茵曼创始人方建华:互联网服饰品牌做“厚”才能做强

首页>经理人>名人访谈 发布时间:2019-12-23 11:27:00

在2019亿邦未来零售大会“新消费 新国货 新品牌”峰会上,汇美集团董事长、茵曼创始人兼CEO方建华发表了《从设计师品牌到智能工厂,互联网服饰要做“厚”》的主题演讲。他表示,互联网品牌单纯依靠线上,就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标,线上线下是品牌的两条腿,只有两条腿都齐了,才有可能走得快,走得远。

据了解,2019第十四届亿邦未来零售大会定于12月18-19日在广州保利洲际酒店召开。

大会以“上新”为主题,举办新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四场大会主论坛;以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终大聚会等一系列主题活动。

以下为演讲实录:

方建华:刚才主持人介绍说茵曼是一家传统的服装行业,茵曼诞生于互联网,到今天电商已经成为了传统产业。所以我想,昨天我听到更多的词是说现在什么品类开始涨了,说口红开始好卖了,烟、酒等一些产品好卖了。另外今年在我身边以及在整个广州,很多的创业者纷纷倒下了,还有很多在发展中的企业,在今年也碰到了很多困难,大家很迷茫,到底要怎么做。整个行业发生巨变,电商发生巨变,零售业在发生巨变。

作为以产业互联网定位的女装品牌,茵曼选择做“厚”,到底我们是怎么样一个“厚”的打法?我想跟大家分享三个内容,一,单纯的线上渠道还有没有大的增长?二,的服饰品牌什么时候能够诞生千亿的品牌,至今还没有,什么时候会出现?三,很多创业者,很多服饰企业,都很怕“重”,都喜欢做个“贸易公司”。到底企业需要选择“轻”,还是要选择“重”?轻重之间如何权衡?我想就这三个问题跟大家进行探讨。

单纯的线上渠道还有没有大的增长?我们现在也看到了,单一渠道的黄金周期已经没以前那么长了,以前可能一个渠道的兴起有十年的红利、八年的红利,以前很多在风口浪尖上的猪,飞了半年,飞了两年,飞得不见了,单一渠道的周期变得越来越短。

到底单一渠道的天花板是多少?以我们女装品牌举例,线上有五千万、一个亿、十个亿、五十个亿,到底能不能做到100亿呢?200亿呢?不知道。但是我的观念始终认为,互联网品牌走到今天的已经为数不多了。我前段时间在朋友圈里面看到,淘品牌的图谱里有100多个品牌,还有我记得曾经在淘大上MBA班的时候,那里有很多的老友也已经不在了,变化非常之快。所以我认为,互联网品牌单纯依靠线上,就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标,线上线下是品牌的两条腿,只有两条腿都齐了,才有可能走得快,走得远。

我们再来看看,到底能不能诞生过千亿的服饰品牌,我想一定能。这在国际上已经有了非常好的实践路径,前段时间亿邦动力创始人郑总和我交流了两次,每一次都意犹未尽,我们探索了非常多的有意思的话题,他对茵曼的模式也特别感兴趣,我们每次聊天都在五个小时以上,聊不够。

的服饰品牌能不能做到千亿?大家看一下ZARA,规模做到了1900亿,H&M有1600亿,优衣库在1300多亿,GAP有1000多亿。但是看看所有这些过千亿的服饰品牌,大家想象一下,它有什么共同的特质呢?我们反复提炼了这几个点,大家可以跟我一起回顾一下,看看是不是有这几个点:

一、 高性价比。它们卖的价格都不会很高,大家认同吗?

二、 产品的受众是比较广的,不挑人。男装、女装都有,但是整个人群的受众是比较广的。

三、 在全球采用大店直营模式。它不是开小店的模式,都是大店直营。你看优衣库、H&M、ZARA等都是非常的店,靠着这些店做到一千亿,它在全球可能也只有5000家店铺,坪效非常之高。

四、 采用量贩式的销售和陈列。没有营业员跟在消费者后面,应该怎么搭配,怎么买,它都是自选式的、量贩式的销售。

五、 全球化的运营能力。拥有的前所未有的机会是,我们是一个拥有13亿人口的大国。我上个月调研市场发现,零售市场太大了,我去了河南,光一个河南就拥有了一点多亿的人口,一点多亿的人口相当于其他一个国家,并且的省与省之间,大区与大区之间,消费习惯都完全不一样。我以河南为例,我们在华南要买一件羽绒服,可能不再追求真皮的东西,但是我到河南出差以后发现,那里的羽绒服要有大大的毛领,假毛不行,一定要真毛,买鞋子还是要皮鞋。这是我观察到的一些消费习惯的差异。

这是我们反复总结的五个大的共同特质,这构成了千亿服装品牌的重要点。

大家可以看看,所有这些过千亿的服饰品牌,它把SPA的模式玩到至极,这种大店的模式有大店模式的好处,它要求它的企划是很精准的,要求的供应链效率很高,门店的坪效也非常高。当然,投入和资金的压力非常大,加盟的模式,特许加盟的模式,还有它的品牌形象以及管理的难度,这也有它的缺陷。所以SPA模式和特许加盟模式有优点,有缺点,我们要根据品牌所在的发展阶段,去选择品牌应该走的模式。

大家看一下优衣库,它是如何把效率,把SPA模式玩到至极的?优衣库的店铺,它在广州的店铺和杭州的店铺、河南的店铺,每个店铺的商品是不一样的,商品的陈列是不一样的,它能够做到坪效4万。

我重点要讲一讲,所有过千亿的服饰品牌。我不知道有没有线下开店的服饰品牌的店主,人工成本非常之高,我知道直营店,大多数品牌的人工成本也就是工资成本,占到了整个店铺的总收入的10%以上,10%到20%。大家看一下优衣库和H&M的人工的成本占5%,这个差距是很大的。整个服装行业的平均利润率在6到10个点之间,如果人工的成本占到了10%以上,很难形成规模,很难有利润。它的周转率是7天,所以茵曼坚定地认为通过这几年的调整,将会迎来新的契机。

茵曼经过了两次转折周期,首先是我本人做了十年的外贸,2007年起外贸经历了经济危机,那个时候外贸的形势很艰难,我就选择了做自主品牌茵曼;第二次,在2015年,我们感觉到电商的增速在放缓,线上的流量红利时代已过,即将转入新周期;现在回想来看,如果今天我们还只是拥有线上渠道,也许茵曼不会有今天,会和很多淘品牌一样,早就消失不见了。所以,我们经历了互联网流量红利时代,后来坚决认为,应该把精力调整到做好线上、线下两个渠道。

刚开始开店的时候,很多传统品牌的朋友跟我说,茵曼凭什么能赢?你的价格并不高,线下已经有那么多的江湖大佬,那么多比茵曼品牌更牛的品牌,已经占据了更好的地方,茵曼凭啥能打赢?另外有很多的互联网品牌,它选择了做了线下,最后都收掉甚至倒掉了。我们还是义无反顾地一定要做起来,就是基于产业互联网的打法,场景化的品类策略;茵曼是从2015年的7月开始走到线下的,在四年的时间里,我们在线下积累了一些心得和成果。

当然,要走到线下,我觉得最重要是我们的组织能力,最重要的是创始人的一把手工程,如果老板没想好,或者公司没想好,你千万不要下去,这可能是一个巨大的坑。茵曼DDI的产业互联网模式在三方面作出努力:一,数字化;二,数据中台;三,智能制造。茵曼的平台门店模式,采用了统一品牌,统一的商品管理,统一的促销,统一的供应链。我们的平台门店模式,最重要的是没有跟传统服饰品牌一样采用订货的方式,传统的方式可能只是把线下的加盟商,省代、市代,聚在一个宾馆走一个秀,订个货,是这个模式。我们的库存全部是公司的,线下所有的合作伙伴采用扣点模式。最后一点是,我们会统一进行店主店员培训,进行能力的复制迭代。

通过茵曼中台的系统和数字化,最终的目的是要实现效率提速。我们目前线上售謦率达到90%以上,如果没有数字化场景和数字化变革,是不可能做到这个周转率的。

茵曼的数据中台贯通了工厂和门店,以及销售端的数据流和决策指令,驱动整个存货的周转效率和销售的效率。另外门店与门店之间,已经实现了可以互相调货、互相抢单的功能。

前段时间我考察后发现,很多茵曼粉丝开了茵曼的店,他们大部分一年就可以回本,一年赚15万到30万左右,而且实现了很轻的创业,没有压库存的负担。

如果效率不高,款式、颜色、气候等因素就会导致卖不掉,我们做服装企业,以往只认为质量是我们的生命线,其实应该要再加一个,时间和质量是我们的生命线。去年,我们在江西于都投资建设了14万平方米的智能制造产业基地,把全球优质的生产设备设施都用到生产线中,大大提升了产品的品质和生产效率。

茵曼等于棉麻的舒服,这是茵曼产品的DNA,未来茵曼要打造一个棉麻生活空间。去年我们实现了品牌LOGO的升级,原来是“M茵曼 棉麻艺术家”,现在我们更直观地看到的是一个棉花的LOGO,这就等于茵曼。这也就是从棉麻女装,走到棉麻生活空间的发展阶段。茵曼现在已经有了女装、童装、鞋包、家居家具品类,我们正在筹划与棉麻相关的产品、棉麻相关的生活空间,比如说拖鞋、床上用品。我们的特长是服饰,但是要打造一个棉麻生活空间,用大店模式,最快应该在2020年,棉麻生活空间会露出水面。

我认为,服饰品牌要做“厚”,ZARA大家知道,它的周转率非常之高,它有自己的供应链的工厂体系,在西班牙,可以快速出货,他有自己的飞机、自己的航空物流公司。我认为未来要做“厚”,只有“厚”才可以做大、做强。

最后祝大家在经济环境、流量红利没有那么好的环境之下,继续鼓足勇气,我们要向奋斗者致敬,与创新者同行。所以不管有什么样的困难、挫折,2020年和未来我们要一起继续奔跑,谢谢!

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