CCFA王洪涛:后疫情时期如何更好地连接消费者?

首页>时尚>寰球政事 发布时间:2020-04-10 17:44:00

4月9日晚,中国连锁经营协会(CCFA)常务副秘书长王洪涛在“2020零售餐饮行业智慧复苏暖场会”上,分享了他对后疫情时期零售餐饮行业的一些思考。

关于消费者的思考

因为在疫情之下,消费者的消费行为发生了很大的变化,基本上是依赖于线上,所以,疫情之后或者后疫情时期,消费者会有什么行为的变化呢?会不会更宅了,或者对线上的依赖度相比以前会更高,或者更加关注健康。我相信这些趋势或多或少都会有。这就带给我们一些思考,后疫情时期,我们的零售、餐饮怎么去把握好消费者的这个变化。

刚才讲消费者的变化,其实消费者还有永恒不变的,消费者不变的是什么内容呢?无非就是品质、服务、价格、便捷,也就是性价比。所以,我们在后疫情时期,零售、餐饮怎么能够继续保证我们所提供的产品、服务的高性价比,这仍然是我们要做功课的一个方面。

另外一个关于消费者的思考是,我们怎么在后疫情时期和消费者更好地连接。我想有几个方面:

首先,信息透明。怎么和消费者更好地去交流。

第二,社群营销。我们看到疫情期间,很多社群营销,包括社区团购都做得非常好,所以,我们要思考,怎么利用好这个趋势去做好社群的营销和社群的经营。

第三,私域流量的运营。这个非常关键,特别是对于我们品牌的零售商和餐饮企业而言,本身有一定会员基础量,加之疫情期间,我们又获得了一些私域的流量,怎么把它经营好、用好,这也非常关键。

第四,顾客的黏度和忠诚度。消费者在疫情期间可能不得不选择选择到家的服务,选择外卖来消费。那么疫情过去之后,我们还能不能保留住客户黏度和忠诚度,也就是从疫情期“没得选择”,到疫情之后,我们是否能变成消费者的“优先选择”,这应该是我们零售和餐饮要重点去考虑的,也就是怎么做好后疫情期的消费者黏性和忠诚度的持续。

关于新业务的思考

在疫情期间,企业迫于无奈,迫于自救或者迫于消费者宅在家里的这种消费方式,做出了一些主动的、被动的新业务。比如加快了到家的服务,餐饮也在做零售化,成品、半成品的销售,包括我们做无接触的配送,在已经开的店里做的安全营运的一些流程,包括安心消费的承诺,还有我们餐饮和零售合作的一些共享员工、共享劳动力、共享供应链、共享产品的研发能力,这一些共享方面的好的做法。当然不仅限于这些,大家还做了很多尝试,新的业务。

在后疫情时期,我们就要去考虑,这些新的业务哪些是我们可以延续下来的,哪些是可以继续优化和迭代的。应该重点考虑哪些是可以停止不做的,我们怎么真正把握好自己的主业,特别是餐饮企业。

我们之前讲到一个火锅品牌的例子,巴奴在做火锅的外卖。我看到一个媒体的采访,巴奴的老杜说,疫情过去以后,他要马上停了外卖。这可能是一般人没有想到的,其实这个决定可能是出于他自身的思考。但是我觉得给大家是有一定借鉴意义的:我们在疫情期间所做的一些尝试,有一些是主动的,有一些是被动的,有一些是为了保现金流而不得不做的业务,有一些是根据消费者需求或引领未来的业务,我们要把它区分开来,哪些是要优化、迭代、继续延续的,哪些可能是短期的,可以暂停或变换一个方向来去做。这个是关于新业务的一个思考。

关于数字化的思考

有一个观点,大家基本上能达成共识,疫情倒逼零售餐饮业加快了数字化的进程。因为零售业这两年一直在做数字化的尝试,很多企业也有非常好的案例。疫情期间,可能更加助推了零售行业“全面深度的数字化”。在疫情之前,餐饮行业的数字化工作也只是处在初级阶段,但是通过疫情的倒逼,数字化也开始向全面、深度去发展。这可能是疫情带给大家的一个机遇,也是倒逼我们数字化进程很好的事情。

而且随着科技的进步,在疫情的助推下,数字化提前实现了未来可能1年或2年后才会到达的阶段。而且这个是不会倒退的,一旦到达了,它就上了一个台阶,在另外一个台阶,另外一个平台,另外一个层面上去继续发展。特别是餐饮行业,我们之前的数字化主要基于营运层面,可能体现在支付端或者在门店的点餐系统,在未来可能就会逐步往中台、后台去延伸。比如说我们去做管理端的数字化,供应链的数字化,怎么提高供应链的效率;从营运的数字化怎么做到采购的数字化,是不是可以做到智能的选品,包括财务的数字化,乃至战略的数字化。我觉得这是这次疫情带给行业一个很重要的转变。

关于管理的思考

在疫情时期,我们零售企业一方面在做保障供应,在做“三保”:保供应、保价格、保品质,餐饮行业可能也在做保供应,同时也在做一些自救的行为,这些都基于业务的层面。但是我们有没有反过来基于管理层面做一些思考,利用疫情的机会去梳理我们的管理,梳理我们的效率,看是不是哪些地方还可以更好地提升效率。比如员工的效率,职能部门的效率,总部的效率还有供应链的效率,方方面面的效率,利用疫情期间是不是还有优化的空间。

举个有名的餐饮企业的案例,前两天我和这家企业老总通电话做沟通,他说疫情期间让他很开心的一个事情是,他们发现了很多岗内的效率还有很大的提升空间,腾挪的空间。举了一个简单的例子,他发现有200多个岗位是多余的,其实可以做更好的调整和优化,优化以后带来的成本节省或从另一个方面产生的效益,可能要比你去做一场小范围的促销对企业的影响更大,或者对企业持续盈利能力的增长意义是非常重大的。

你想一个有名的、头部的餐饮品牌都能发现这么多问题,如果广大的企业去思考、梳理我们的管理,一定还有很多效率提升的方面。

关于战略的思考

在后疫情时期,特别是企业的高管、一把手、老板对战略肯定要有一些新的认识和新的思考。简单来讲几个方面,当然不仅仅是这几个方面:

首先,现金流的管理。可能要重新预判一个企业的现金流够不够安全。

第二,对我们提供的产品和服务也要重新做一些思考,应该怎么更好地提供产品和服务。

第三,对资本市场的重新判断。之前有一些零售企业、餐饮企业对资本市场表示暂时不感兴趣或者不需要,但是疫情之后,可能态度发生了变化,要重新考量资本市场,资本带给企业的意义可能要被重新评估。

第四,商业模式。可能经过疫情的影响、冲击,大家静下心来会去思考自己的商业模式,餐饮的商业模式是堂食、外卖,包括我们的餐饮零售化,这几个板块怎么去摆布,包括零售企业,到店的消费和到家的服务怎么更好地结合,怎么更好地服务消费者,在商业模式上相信大家也会有更多的思考。

最后,春天已到,花正开,让我们共同期待全球疫情早日过去,行业能够全面复苏。

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