春节备货与促销的“毛利陷阱”

首页>开店>店铺促销>正文 2016-01-09 00:00

又到了年关,该是鞋业一年中卯足劲做最后一波冲刺的闯关时刻了!毛利问题往往是这个时期最不愿被人提及的。今天,小世特意找出一些店铺管理者、职业经理人、老板们会遇到的分享毛利管理问题,惟愿在年关到来之际在备货、促销时能够为大家提供参考。

一、别让毛利沦为劣币驱逐良币的工具

年初,某大型零售连锁鞋城A区店铺新来了一个店长,上任后,为了获取老板欢心,做了一些瞒天过海、指鹿为马的事,当然,对于店铺营运他的确并不专业,所以每天可干的事就是做一些琢磨人的“政治工作”。这样经营了一个年度,财务部提供的年度毛利额比原来的店长在位时下降了40%多,几百万。所以老板突然对毛利率格外敏感,这令他陷入恐慌之中。他于是采取了如下手段:

1、勒令营销企划部门停止价格促销方案的执行,以确保理论的毛利率;

2、为各部门下达所谓的经营管理考核指标,即让采购部对供应商巧立名目收费,“横征暴敛”;让零售部加大对未完成日、周、月销售任务的员工的罚款力度。这些收上来的费用,不做营业外收入单列,全部核算进商品毛利中,借以提高毛利率;

3、停止一些正常的经营费用,在商品采购方面也强令改变采购周期,甚至减少采购频次,延长补货周期,只为防止畅销商品在时段内降低毛利率指标。就这样绞尽脑汁,牺牲商品周转率,不惜影响销售,也要保证达到老板所关注的毛利率数据;

4、改变商品结构,自作聪明提高高毛利商品的采购与陈列占比。不考虑销售下滑,漠视高库存带来的经营亏损风险,强令商品部门改变商品结构与商品配置,采购大量貌似高毛利,实则为高库存、滞销的商品。

该公司商品部负责人是个曾经在著名大型零售企业担任过中高级商品营运管理人员的资深商品营运行家,有很高的专业素养和良好的职业道德,A区店长的这些行为自然遭到她的反对。于是,为了掩盖在这件事上的不良用心和在店铺经营方面的无知,这个店长选择了劣币驱逐良币的做法,杜撰、编造同城零售行业的毛利市调结果,把本地鞋卖场的行业平均毛利率硬是提高了5个百分点报给老板,对这个商品部负责人大肆诋毁,借老板之手,以本公司毛利率低于本地行业平均水平为借口逼使这个商品部负责人辞职。

二、别让毛利沦为翻手为云覆手为雨的工具

毛利和销售的获取,本来是一对有机统一的经营环节,但是,就是有一些人把它们置于对立面。传统鞋类经营中的二八原则,在毛利和销售额的考量中存在有机的联系、可循的规律和可以统一的经营策略,比如基于本地市场的商品配置方案,科学的、有规律的促销商品组合规划方案等,这需要商品部门的专业化努力。

但是,企业最容易陷入的陷阱是,职业经理人或者门店管理者往往强调“要销售别看毛利,要毛利别管销售”,人为把销售额和毛利率置于矛盾地位。

1、你关注销售,他就舍弃毛利,不顾一切冲销售,常做“赔本赚吆喝”的经营;你担心毛利,他就放弃一切门店推广与销售提升的努力,确保你月底看到“满意”的毛利率数字;

2、掩盖经营能力低下、专业不足的真相。老板看经营,很多只看销售额,这源于两个方面的问题:

首先是内部经营核算的纷繁复杂,涉及方方面面的会计和财务数据,使老板很难经常看到准确、及时的经营数据譬如毛利、纯利。同时,很多鞋企的财务部门都有自己的“会计日”,也就是阶段核算截至日,所以老板们在平时看到的数据会是局部的、残缺的;其次,涉及商品和财务往来与销售经营的交叉重叠,是鞋企经营核算和数据分析滞后的重要因素,前台收银和后台系统管理的毛利数据,只是反映即时和时段商品与销售的孤立表现;另外,即便是年度核算,整个年度的经营核算也会产生上下年度过渡期重叠交叉、摊销设置等等问题。这些问题的存在一般难以避免,这就容易产生漏洞,给作假者预留空间。

第二个问题是对竞争对手的关注。一旦老板拿竞争对手的毛利现状或者销售现状向店长施压,他可能有很多对策等着你。对于那些外行的经营者,你一旦聘用不道德的经理人,不管你说什么,他都会在预设的地方等着你。比如,你说竞争店销售好,他会说因为你太过关注毛利了,你回头又说毛利低了,他又会说我是按照公司和老板你的方针拉人气、冲销售呢!这种现象,尤其在节庆时段非常突出。

三、别让毛利沦为不择手段谋取私利的工具

企业也要留心有的人利用毛利借口达到个人目的的做法。

1、内部考核。有些店长或者相关部门,在制定考核指标时因人而异,属于“照顾”的对象,他就有很多老板驳不倒的理由可以堂而皇之降低毛利考核指标,反之,又有N多说法逼使你承受根本不靠谱的考核重负,除非你走人,否则就接受这种不公平的“城下之盟”。所以很多经理人、当权者,利用这种手段排斥异己,弄到老板也没话可说,屡试不爽。

2、用于达成满足个人分配的指标。一些经理人,老板在启用他们时为了防范他们专业能力不足、没责任心,最爱制定销售指标去约束他们,企图迫使他们为公司带来贡献,而且大多鞋企都这样做。我要说的是,这样孤立的指标是徒劳的,只会使店铺经营掉入陷阱。老板为这些人的报酬待遇一般都设定为两部分,底薪+绩效。所谓的绩效分配,实际和白送差不多,因为店长或者经理人有很多办法“完成”这个指标:放弃毛利冲刺销售、利用卡券销售、团购销售重复记录销售(这一部分,甚至还重复发生费用、工资和提成)。另外,寅吃卯粮,利用企业一般在春节期间核算兑现的时间与公司财务年度采用公历计算方式之间的时间差,把下年度元月的销售提前至当年末,以促使企业兑现合同规定的个人绩效奖励、分红。

3、用于谋取私利。一到年节,很多商品给出让利诱惑促使门店现款大量订货,设置杠杆奖励与回扣,诱使终端下单。但是这些货品一般不是畅销货,品牌商家要求的一次订货量也比较大。虽然他们一般都有一些让利的比例,但对于规避高库存来说,仍然是个很大的风险,因为除了占压资金,这批商品的退货一般都会成为问题,它和“定制”的概念异曲同工。

那么,怎么规避上述现象呢?

首先,企业决策者要慎用人、用专业的人、用有职业道德的人。这是个老话题,毋庸赘言了。

其次,对店铺经营规律和零售市场要经常深入观察,进行深入的学习和调研。只要舍得必要的投资,培养专业的人员和专业的团队,自然就会避免受蒙蔽。

第三,在毛利和销售以及其它经营指标问题上,要找到它们之间有机的联系,比如传统的二八原则仍不过时,把销售和毛利对立起来的做法无疑是荒唐的。

第四,做好规范的采购、补货管理,使流程臻于完善、科学合理。年节备货,要充分进行市场调研,摸清商圈范围辐射群体的消费习惯;要紧紧围绕行业和本店日常销售、年节历史销售数据进行分析借鉴,做出慎重、足量、合适的采购备货方案。

第五,不要贪便宜,被蝇头小利所迷惑,以致造成大面积积压、库存,带来损失。

第六,进一步调整原有的招商模式和订货模式,不要陷入所谓“自有品牌”、“自营率”的误区。这样,会有效避免库存风险、经营风险,也给店铺一定的发挥空间。

第七,着重培养商品部、采购部、财务部、企划部商品营运和商品促销的经营分析、经营核算专业人才,确保在商品配置、商品采购、商品促销等环节上毛利和销售同步稳定保持。

第八,注重数据管理设施和技术的投入,使门店商品营运和商品促销、门店经营数据信息更准确、更及时,促进数据传输和数据分析的自动化、即时化、同步化。做到综合数据、个别数据一目了然,清晰精确。

第九,加强对公司、门店经营考核指标与分配指标的审计和论证,以确保公司或店内各项指标的确立有充分的依据,保证其合理性、真实性、公平性、安全性。

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