解密大润发破解电商冲击实体店的三道妙方!

首页>开店>店铺营销>正文 2016-02-15 09:54

网店的崛起让电商在零售业中拥有越来越多的主导权。“阿里并购苏宁”、“京东入股永辉”,在去年,综合类电商已经从线上领域渐渐触摸到线下传统零售业来。而在线上零售额不断增长的同时,线下却有不少实体店关闭。有人认为,电商,正在革线下零售的“命”。

可是,这真的是实体店关店潮的真相么?

大润发中国董事长兼飞牛网CEO黄明端认为,关店潮除了是因为实体店受到电商的冲击外,也源于实体店之间的竞争,而那些没有差异化的线下店,就处在险遭淘汰的悬崖边上,岌岌可危……

日前,大润发董事长兼飞牛网CEO黄明端对大润发在电商冲击下进行转型的历程做了一个年终复盘。

大润发中国董事长兼飞牛网CEO黄明端

实体店要用差异化塑造竞争力

目前,电商对实体店很明显的冲击是电商的分流效应。

首先,线上购物具有便利性,比如很多上班族因为职业的关系,根本没有时间逛实体门店。此外,线上商城的商品具有丰富性,也吸引了一大批顾客转移到网购上去。而现在智能手机普及,移动互联网的便捷性,也加速了这种分流的速度。

因此,如果实体门店还没有什么调整和改变,被分流是必然的。

而从关店潮来看,一方面的确是源于电商的冲击,但另一方面也体现了实体门店间的竞争,没竞争力的实体店才会容易受到线上零售的影响,而那些有竞争力、有特色的实体门店,就不一定受到影响。这种竞争力,具体来说,包含了商品的竞争力、价格的竞争力、服务的竞争力。

在国外一些有特色的会员店,很多方面是非常独特的,比较能吸引到一部分客层。因此,这些店不会因为同质性太高,顾客被分流、被转移。

据此,大润发也相应调整了自己的打法,让商品更加有独特性,服务体验有便利性,提升更明显的差异化。首先,我们把卖场内的生鲜区扩大,并根据二胎政策相应调整大润发的母婴商品。除此之外,我们扩大了商店街内的餐饮部分和配套娱乐功能,因为尽管有外卖O2O的冲击,但是到店餐饮消费的需求还是非常大,而娱乐设施这类功能也是电商不能提供的服务。

学Costco搞会员制

如果提及差异化,美国的Costco就做得非常不错,基本上能跟其竞争的超市以及电商都非常少,这要归根于它的会员制。

Costco采取的是收费式会员制,成为Costco会员后,购买商品会非常便宜,但如果会员一年在Costco消费不是很多,就很不划算。

值得注意的是,Costco采取的是以集中式的采购来跟供应商谈判的方式,因此,是集中式品项攻打,每一个品类就一两个品项,所以商品SKU不多,大概就4500左右。这样看来,虽然顾客到Costco内并没有太多选择,但实际上Costco已经帮顾客选择好哪些是更合适的产品了。

另外,Costco开发自己的品牌,所以独特性很强,价格特性很强。因为这种差异化,建立在会员制和独特商品目录上的Costco已经可以避开零售业的价格战,具有很好的品牌信赖度。

在模式上,大润发和飞牛网也采纳了Costco的会员制。但跟Costco不同,大润发采取的是合伙人制度,是对导流进行的补充。

合伙人制度的方式是这样的:当会员推荐朋友进入飞牛网购物时,该会员就能获取飞牛网的返佣奖励。这个方式,既能提高飞牛网本身的知名度,又能为飞牛网导入流量,并提高飞牛网的会员忠诚度,比烧钱打广告更能快速获得优质流量。

线上线下两手抓

目前,大润发和飞牛网已经明确了线上跟线下两条腿走路的发展模式。

虽然,现在全行业电商非常火热,但实际上在整个零售行业,电商占比也不足20%,还有80%以上的顾客在实体店进行购物。而大润发之所以采取线上线下两条腿一起走的战略,主要源于电商可以很好地给大润发进行补充:

第一,大润发很多顾客本身就有网上购物需求,如果大润发不提供线上购物服务,很多用户就会流失。

第二,地域拓展。大润发的消费层次是瞄准大众市场,但在各大城市的市中心,因为地价昂贵,又没有大块土地供实体门店进驻,大润发暂时还覆盖不到。还有一些偏远乡镇,也是大卖场很难覆盖到的地方。大润发服务覆盖不到的地区,飞牛网可作为重要的补充。

第三,拓展产品数量。自营的商品数量是有限的,但网上商城的选品却可以无限延伸。一个大润发的用户可能需求不仅是大润发的产品,美妆需要更多的系潮品,这时网上商城就能给其提供补充。

除此之外,飞牛网也在跟紧跨境电商这一风口。目前,中国中产阶级在壮大,国内居民的收入也越来越高,很多用户对进口商品要求越来越高。而在过去,大润发的进口商品比例偏低,因此大润发也要相应做出调整,飞牛网的跨境进口业务逐渐成为飞牛网重点方向之一。利用大润发的合作伙伴——法国欧尚以及大润发本身的台湾商品资源,我们顺利涉足到跨境进口电商上来。

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