3个5员工关系管理的绝招

首页>营销>经理人学堂 发布时间:2016-02-25 14:05:00

  全球华人总裁卓越行销力导师暨中国广告媒介行销培训第一人,品牌竞合力暨彭小东切割领导力艺术创始人兼总教练彭小东导师在最近的《卓越团队力》课程里讲到:目前,在我国企业的员工关系管理中,主要存在一下问题:

一缺乏大家共同的愿景

导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求,由此,员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景,缺乏共同的信念就没有利益相关的前提。据估计,中国年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标,但是目标的制定缺乏员工的参与,目标的宣贯远远不够,对于愿景的不认同也就在所难免。

二过度追逐短期利益

冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是企业的伦理基准,是员工对事物共同的判定标准和行为准则,企业核心理念的深根必须通过制度去体现,价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高,企业面临激烈的竞争,如海尔这样的企业,亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定,例如,诚信固然重要,但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖,导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

三缺乏完善的激励约束机制

导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平,调查显示,员工离职的第一原因不是薪酬水平低,而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看,过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

四员工关系管理的主体不清晰

直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中,职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门,广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人,他们相互支持和配合,从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理,但是这一观点在很多企业得不到确认,导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

五员工需求的实现程度不高

作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视,但对心理契约普遍忽视,企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足,也没有对员工的需求进行适当的引导,导致员工需求期望的实现程度不高,老板和员工心理定位差距较大,双方的满意度都较低。

彭小东导师觉得与之相对加强员工关系管理五步:

一建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。

二让员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

三优化人力资源管理机制。

传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

四慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。

五建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:

1.建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;

2.明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;

3.确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;

4.确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。

5.援助的实施与监管

彭小东导师认为从长期看,企业应完善企业文化,形成上下共同的愿景和梦想,为此,要做到:

一加强企业家自身的修炼。

中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短,属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人,他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等,但也有致命弱点,常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖,具有领袖的风采和极强的人格魅力,善于搭建团队并领导这个团队去管理企业,他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家,需要他们加强自身的修炼,首先是培养自身的企业家精神,有梦想才有未来,做企业不仅是为了赚钱,其次应开放胸怀,让心灵走出去,到各类专家群体中,到企业家群体中去,到竞争对手中去。

二完善对员工的人性假设。

人性假设已经具备了成熟的理论体系,即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活,回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋,能够自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中,有意无意地都有自身的人性假设,在这样的假设下,他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视,严加控制,也可能是把重点放在创造机会,发掘潜力,消除障碍,鼓励成长,提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的,不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式,通常高层次人才内在驱动会更强一些,他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

三强化企业文化建设。

用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向,对既有文化的继承,如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势,构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展,如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分,加以剔除;以市场为导向,如何适应未来竞争的要求,确立市场导向的企业文化。

四加强员工企业文化的学习。

五企业文化凝聚和关怀员工的未来......

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