产业创新发展系统:案例与表达

首页>营销>经典案例 发布时间:2016-02-25 13:47:00

案例:某企业产业创新发展过程

A公司是一家从事低温工程技术研究和服务的企业。下面从技术、产品和二者关系模式角度,观察该企业从2000年到2015年间产业创新发展的实际情况。

早期:A公司真正靠技术创新驱动产业发展,始于80年代末。当时依靠一项低温工程技术创新成果(表达为“T1-1”),成功开发了第一代低温加注泵产品(P1-1)。最初几年发展很快,但由于优秀科研人员多数转到技术管理和技术支持一类的运营性工作中,以及公司对科研的重视程度不够,技术创新和产品开发工作几乎处于停滞状态。随着90年代后期同类产品的出现,销售业绩开始下滑,到了99年前后,公司面临的经营压力非常巨大。在尝试了多种方法后,公司最终决定继续在创新发展上下功夫。

00年~03年:公司在2000年初重新组建研发部,决定针对某项关键性能升级现有技术和产品。通过人事和经济方面的激励政策,沉淀到业务单位的科研骨干陆续回到部里(A公司的产业创新发展组织模式见下图)。一年后第二代低温工程技术创新成果出现(T1-2),并在当年实现了产品的升级换代(P1-2)。然而,由于新产品的技术性能并没有突出的优势,只是不再落后而已,所以销售情况没有预想的好。经营压力仍然很大,按一位高管的话说,连喘口气的功夫都没有。

03年~06年:经过反复研讨,认为在现有技术上继续投入虽然是必要的,但不能仅靠一个产品,要多元化。按当时的销量计算,研发投入的回收周期至少需要三年以上,而三年后还要继续研发投入,否则又会落后。为此只有扩大该项技术的应用范围,发展新产品。最终确定了一个相关性较强的产品类型——低温运输特种车辆(P2),当时认为,利用自身的创新技术和社会上的其它成熟技术,做出这个产品并不难,而且单值高、市场大。公司为此成立了一个强大的项目组,由总经理亲自负责。04年开发出了第一代产品(P2-1),小批量投放一段时间后,市场反应不温不火。要不要做下去?内部争论很大,加之巨大的财务和经营压力,公司一度陷入十分困惑和艰难状态。

06年~09年:由主要领导带队,分头搞市场调研,与客户沟通车辆问题。发现结果惊人的一致:该种车辆涉及多项关键技术,本公司虽然在其中的一项上创新领先,但主要竞争企业都是在至少两项以上的关键技术上同时推出创新技术产品。最终,A公司决定做下去,但这一次不是增加产品品种,而是在这个产品上增加技术类型。通过内部整合(原来就有这方面技术方向)及外部人才引进,在研发部内组建了一个新的技术组,围绕液压工程技术实施创新。07年,出来一项技术成果,其性能接近在售产品最好水平。07年年中开发出第二代车辆产品。这一次结果很好,销售业绩逐月翻番,未到年底,公司就彻底走出发展低谷,压在身上近十年的生存重担,终于可以卸下了。

09年~12年:特种车辆经营情况很好,生产销售体系急剧膨胀;同时由于最近几年忙于车辆产品的开发,疏于了对加注泵产品的创新升级,该产品市场表现在07年前后开始恶化。为了分别促进两类业务的发展,08年初公司决定进行组织调整,按事业部制模式运行。考虑到两类产品都需要进一步的技术发展,需要更紧密的产研结合,所以两个事业部按全功能组建,分别负责加注泵和车辆的研发、生产和销售,研发部和市场部分拆到两个事业部中(参见上图)。调整当年,两类产品都很快有了再次的技术创新和产品换代。

吸取前十年的发展经验和教训,公司决定未雨绸缪,进一步拓展产品范围、扩展技术创新领域:09年年中,利用液压技术成果开发了第三类产品——特种机器人(P3-1);同时,为加强机器人产品的技术竞争力,在车辆事业部内组建新的研发小组,对一项电源管理技术实施公关。10年末,形成了第一代电源技术创新成果,并在几个月后与第三代液压技术成果一起开发形成了第二代机器人产品。整体而言,这是公司最好的阶段,经营情况不错,现金流充沛,事业呈蓬勃之势。

12年~15年:08年这次组织调整,虽取得了明显效果,但问题也出来了:由于都是独立的利益主体,同时经济关系没来得及理顺,加注泵事业部不愿将技术成果转化给车辆事业部,导致第三代车辆产品没能同时在低温工程技术上应用到最新创新技术;另外,这期间由于重点放在机器人产品上,已出现的第三代液压技术成果很长时间也未能向车辆产品上运用(涉及一系列产业化和生产技术问题,工作量很大)。实际上,市场上同类优秀产品还继续在多个技术领域上创新,所以使得A公司的车辆产品从09年末开始,销售势头就有所减弱,到11年时问题变得愈发严重。

为解决多项技术和多个产业之间的上述结合问题,该公司在11年末又实施了一次组织变革,形成“一个中心 + 三个事业部”的组织架构:成立技术中心,负责所有产品的技术研发工作;事业部只是业务运营单位,仅负责生产和销售;将特种机器人业务从车辆事业部中独立出来,成立新的事业部——机器人事业部(参见上图)。

然而,这次组织调整之后,更大的管理问题紧接着就出来了,如:技术中心优秀研发人员的收入甚至低于普通销售人员,两类人员的对立情绪很大;技术中心和事业部是一对多的关系,对市场反馈和业务部门提出的要求缺乏理解和响应,技术服务很难满足产业需要;等等。正是由于这种严重缺乏管理配套所产生的问题,导致产研结合问题不仅没解决,而且还进一步恶化,以至于:连续三年,没有技术成果、没有产品升级!

产业创新发展体系及其表达

前面讲了A公司15年的创新发展故事,尽管非常扼要,但要完整的把握仍然比较困难,因此,非常需要如下图所示的直观表达。

上图是以A公司产业创新发展为示例的体系图,其基本要素和刻画方法适用于所有技术创新型企业。

产业创新发展体系是企业创新发展的核心业务系统,由6个基本发展要素按照产业创新发展的基本原理结合而成。产业创新发展的模式级要素有三个——技术、产品和二者结合关系,二级细化后有五个具体要素:技术线、技术布局、产品线、业务(商业)模式和(产研)结合键。与传统发展方式相比,速度对创新发展更为重要,所以也将其作为发展要素加以对待——这里称为“时间线”。这6个要素,既是产业创新发展的具体力量和着力点,也是对其体系进行图示化表达的基本要素。

按实践或规划设想的顺序,其它5个要素沿时间线的展开,即可刻画出所选时段内特定企业的产业创新发展体系图(具体表达参见上图):

1.每条技术线(T1、T2、T3)沿时间展开,反映各项技术的再创新情况(黑点表示各代技术创新成果);全部技术线沿时间展开,反映多项技术的新增情况。

2.每条产品线(P1、P2、P3)沿时间展开,反映各类产品的升级情况(蓝点表示各代产品);全部产品线沿时间展开,反映多种产品的新增情况。

3.一项创新技术被应用到哪些产品,或一种产品实际运用了哪些创新技术,即技术与产品的关系,用技术线和产品线之间的连线加以表示(称为“结合键”)。

4.全部技术线之间形成的技术关系,称为“技术布局”。

5.全部产品线之间形成的产品关系,称为“业务(商业)模式”。技术布局和业务模式比较复杂,需另外研究,在体系图中未对其展开。

上图将前面示例中的文字叙述内容完整刻画出来,使A公司15年的产业创新发展过程可以显化为一张并不复杂的图形,一览无余。

体系图不只是用来呈现的,更是为了用于分析和推演,最终帮助发现产业创新发展的改进机会。那么,如何对体系图进行研究?如何从中看出问题和改进机会?参见本期《产业创发体系分析:模式识别与产研结合》一文。

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