管理者们,接上杨过的那只手吧

首页>营销>经理人学堂 发布时间:2016-03-03 00:00:00

南宋年间,在一场襄阳保卫战的背景下,由于一些儿女私情方面的纠葛,少侠杨过被莽撞任性的郭大小姐斩断一只手臂,从此成为独臂侠客。然而,坚毅的个性加上极佳的武学天赋,让杨过在短短的十几年中仅凭独臂,依然威震江湖,从而成就一代“神雕大侠”。而杨过的这段成长经历可以明显的分为两个阶段:重剑阶段和轻剑阶段。前期,借助剑的威力而闯荡江湖;后期,自身内力得到极大提升,从而逐渐进入轻剑阶段。

公元20世纪末到21世纪初的十几年中,我国企业管理的发展过程,像极了杨过从少侠到大侠的经历。在这段历程中,许多我国企业仅凭业务管理一只手实现突飞猛进,创造出一个又一个的奇迹,也遇到一个又一个的困惑,随之而来的便是我国企业管理动力的变迁和升华。

管理断掉的那只手

在这个过程中,杨过一开始就断掉了一只手臂,我国企业的管理也是如此。

从管理对象来分,我们可以将管理分成业务管理和行为管理,也就是企业管理的“左右手”。业务管理这只手更侧重于对组织的各种资源的管理,比如人力资源、材料、产品等相关的管理。而行为管理这只手则更侧重于对组织内人行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

企业的业务管理和行为管理这两只手应该是相辅相成的,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。只是,我们国内的企业在起步阶段却一开始就自断了一只手——行为管理,而是依靠业务管理实现着独臂经营,单掌出击。

管理发展的重剑期

断臂初期,杨过的实力还不够强,但内心却感到了危机,只是幸运的是,杨少侠发现了个山洞,并获得了前辈独孤求败的武功和武器。经过苦练,他终于拿起了那块独一无二的玄铁重剑,并凭借利器开始独步天下。

我国企业管理的重剑期大致发生在20世纪80年代后期及90年代,当时,随着我国政策的开放性,鼓励民营经济的发展,使得国内民营企业纷纷兴起。刚开始,还没有上升到大规模寻求管理的程度,大部分民营企业,由于老板的个人能力,抓住某种机会,组织一群人就迅速的发展起来。随着企业规模的不断扩大,业务量的不断扩张,企业管理的压力才突然间暴涨,甚至让许多管理者感到吃力。此时便正式进入了重剑期。

和杨过相似的是,国内企业管理者们也把眼光放到了先进管理秘笈的探寻之上。当时,国内市场上,本土的管理模式还没有成型,于是国际上各类明星企业的管理模式便像独孤秘笈一样迅速涌入国内。

那时,书店里,到处能见各种介绍西方及日本管理模式或知名企业的书籍。清华、北大等著名高校迅速开拓针对企业管理者的总裁培训,而培训内容也大多是西方和日本的各类先进管理模式及管理理论。国内的教育体系中MBA也逐渐升温。而且,随之而起的便是国际上的ERP软件。在那个时候,就想杨过的玄铁重剑一样,ERP甚至一度成为先进管理的代名词。另外,国际上的管理咨询公司也悄然登陆我国市场。

值得一提的是,重剑模式更强调并依赖武器的威力,招式往往简单,甚至硬生生的出击也能产生威力。面对武功平庸的对手,重剑模式能够占到大便宜。那个时期,确实有少数具备天赋的管理者,通过强制性的推行,让国际ERP在国内获得成功,也让许多人开始眼红。于是,此时以ERP为核心代表的业务管理软件系(以下简称ERP软件系)便逐渐形成了,其中还包括:财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等等。我国企业管理正式高调的驶入重剑期。

管理发展的轻剑期

随着自身内功的增强,加上对武功更深层次的领悟,杨过开始发现重剑的局限性——它并不能完全展示出武功精髓,同时,他也意识到很难凭借重剑进入武学的更高境界。要想更上一个层次,杨过必须更多的以人为主,以剑为辅,最终达到人剑合一的境界。这就必须进一步强化自身对剑的控制力,让剑随人走,而不是以前的人仗剑行。于是,杨过最终选择了放弃重剑,而拿起了轻剑,并进一步领悟人与剑的融合。这便是杨过的轻剑期。

国内企业管理者对重剑的渴望也很快遭到了当头一棒,当时出现了一句-全球品牌网-非常经典的话——上ERP找死,不上ERP等死。这句话几乎成为国内企业管理发展重剑期与轻剑期标志性的分界线。此时,国内企业管理逐步进入第二个阶段——对国际业务管理模式的消化及对国内业务管理的探索期。这个阶段大致发生在20世纪90年代末到21世纪前几年(大约在2005年前)。

之所以会出现这种情况,问题的关键就集中在了“消化”上,也有人说是“本土化”的问题上,实际上都是在讲,国际的业务管理模式如何才能在国内真正生根,真正用起来产生实效。换言之,也就是从人仗剑行到人剑合一的转变问题。

单从管理的角度来看,国内的管理环境、市场环境甚至政策环境与国际都有不同程度的差异,如果硬搬国际的业务管理模式,是很难行得通的。

这一点,不仅表现在国内本土企业身上,很多国际知名企业到我国发展的子公司也表现的很明显。许多派驻到国内的外资企业管理者都有强烈的感受——水土不服,在总部(国外)执行很顺利的管理制度放到我国来,全变样了,头疼不已。这种现象直到现在还能见到。

这种“刺激”和困惑,迅速让企业管理者转变了注意力——从借用、学习、体验国际业务管理模式转变到寻求本土化的业务管理成果和方法。所以,从这个时候开始,书店里的书开始发生了变化,西方的先进管理模式悄然萎缩,而有关“海尔模式”、“华为模式”、“联想模式”开始在中华大地上风靡盛行。“中国式管理”也被曾仕强铺遍了全国。大学MBA、EMBA课堂上国外的“福特模式”、“通用模式”也慢慢让位给海尔、华为、联想。国外的咨询公司开始埋头探索,了解我国企业,读懂中国人。而国内的咨询公司也遍地开花,纷纷崭露头角。信息化也随之发生了巨变,以用友为主要代表的软件企业,乘机推出了中国人自己的ERP,这种本土化的ERP迅速大行其道。至此,ERP第一次走出了“上了死,不上还是死”的困局。这就为国内众多企业提供了更为实用的“轻剑”。

更值得一提的是,在人剑合一趋势的推动下,这个时期部分咨询公司先后领悟到了国内企业管理的根本性需求,结合国外咨询公司的成功经验,迅速探索出一条本土化的“咨询+软件”的顾问式模式,不仅给企业提供咨询,同时借用相应的软件加以支撑,在现实中帮助企业真正的享受到了业务管理的价值。这路人马乘机崛起非常快,也让国内的咨询业与软件业越走越近。与此同时,国外的ERP厂商也看到了新的出路,广泛的与咨询公司合作,用其先进的技术提供软件,而由本土化的咨询公司提供顾问式实施服务,也在一定程度上走出了“难以消化”的困局。

这便是国内企业管理独臂阶段最辉煌的时期——轻剑期。

是该接上那只手啦

然而,现实中,绝大多数企业管理者并不是杨过,也并没有极佳的武学天赋和极为戏剧性的绝佳运气,孤掌难鸣的现实很快便显现出来了。

轻剑模式并没有让咨询持续爆发,也没有让ERP得到长久的井喷,企业管理者很快发现头又开始疼了,困惑接踵而至。而且,这次的困惑与前两次有了明显的区别,不管是对国际业务管理模式的渴求还是对本土化的要求,企业管理者的需求都是如此的统一和明确,但是这一次不同,因为困惑中还带有强烈而浓厚的迷茫感——我们都明显的感觉到了管理出现了问题甚至瓶颈,可就是搞不清楚解决问题的方向在哪?这种迷茫大约在2005年前后最为广泛。

这时国内企业管理便已经进入了第三个阶段,虽然大多数人还并不清楚这个阶段的方向是什么,但是却纷纷走了进来——对组织行为管理的渴求期。这一时期大致开始于2005年前后。

正如我们已经提到的:管理有“左右手”——业务管理+行为管理。管理要想健康的发展,必须两只手相互配合,让企业实现“双核驱动”。而国内企业发展到今天,我们的关注点始终都放在了其中一只手上——对业务管理的追求,而忽略了另一只手的成长——对行为管理的建设。

于是,我们惊讶的看到,某些英雄企业居然出现了员工自杀现象,甚至轰动全国。管理中,当我们只有业务管理一只手的时候,总有一天会强烈的显现出企业“残疾”的症状和严重后果。

人不是机器——中国人更不是!这一点,值得所有在中国的企业(不论外资还是内资)管理者重视。在我国,首先要解决的是人的问题,如果人不愿意工作甚至要捣乱,要自杀,再完善的业务管理都将成为摆设,甚至成为毁灭企业的导火索。

所幸的是,对于企业管理第二只手——行为管理——的认识和重视已经在国内悄然兴起,甚至得到政府的支持和引导。其最为标志性的现象便是国学热的突然兴起。不仅央视的百家讲坛重磅推出国学系列,带动全国媒体、书店、培训等等兴起国学热,而且,各类MBA、EMBA课程也转向了国学管理。

这里的原因是非常值得我们深思的。组织行为管理,在很大程度上分析和解决的就是人性问题——员工的意识、心理情绪对行为的决定性作用。管理者如果不了解我国员工的人性,就不可能做好企业的行为管理。人性问题不解决,必然会影响到业务管理的进展,从而导致企业管理出现停滞甚至回退现象。而了解和把握中国人之人性的核心智慧正是中华五千年沉淀下来的国学精髓。

同时,作为企业管理的必备工具——软件也必须有针对组织行为管理建设的专业系统,这些系统是与ERP软件系有本质性区别的。这也正是目前以协同oa软件为核心的组织行为管理软件系(以下简称协同软件系)悄然兴起的原因。

同时,作为国内首家基于协同oa软件的管理顾问公司——落地堂也创新性的推出了落地式培训与落地式咨询服务,进一步加强了企业管理“另一只手”的快速健康成长。相信不久国内的企业都能让管理的“左右手”同时发挥作用,走出“一只手”的“残疾”式管理状态,让管理变得更加健全,真正实现双核驱动,完成稳健腾飞。

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