以“整体化零售机制”代替“个体化”,构建服饰连锁新模式

首页>营销>新 营 销 发布时间:2016-03-16 00:00:00

服饰品牌化经营是本土服装市场发展20年的必然趋势,从服装市场发展可知,从早期的无牌时代,到名牌代理时代,到营销品牌时代,发展到今日的零售时代,服装行业的发展是一直沿着没品牌到有品牌,有品牌到名牌的道路,服装品牌化发展改变了服装的运营模式,这种改变是因市场变化而动的,是由服装市场的发展来决定的,而服装市场的发展,本身又是受消费者服装消费理念而影响的。

消费者服饰穿衣的首先是是由大众潮流转向个性美学,今日消费者不再以追赶某一时髦作为自己时尚标志,更多是选择那些比较适合自己穿衣特性的服装来打扮,这即是个性化美学时代的到来,每个人都有自己独特的美学观点;市场上也才有如此之多的风格和款式来满足消费者的选择。其次,消费者穿衣理念逐年升级,讲究服装品质,注重服色彩搭配、款式搭配、面料搭配,以及按照场合的不同设计自己的着装等。这些服饰消费理念的转换成为服饰品牌化经营的催化剂和发展土壤。

服饰品牌化经营几乎成为商品利润增值的唯一途径,或者成为商品品牌,或者成为零售店品牌。要提升服饰利润的经营,首先要探讨创造服饰的利润点在哪里。服饰利润从何而来?是否原材料+加工费+租金再+信息差?如果服装是通过这种方式来赚取利润,服装这种商品究竟和家用电器、饮料、IT等商品有哪些不同?

服装利润产生有三:第一,功能来产生利润。比如穿羊毛保暖,穿羽绒服御寒。第二,时尚产生利润。同样的面料,只要改变设计款式,第二年新货上市,依然可以卖上较好的价格,这一部分的价值和利润是由时尚空间产生的,因此服装非常讲究时尚美学设计,尤其是女装更是依赖个性设计通行市场;第三,品牌产生利润。即使同样面料、同样款式、同样色彩,不同的品牌,它的价值是不一样。人们所熟知的LV,它一个包和类似的非LV品牌的包,它们之间的价值差距有多大,不是几倍、十几倍的差距,如此产生的利润来自于品牌价值,品牌所带来的附加价值。

对于众多的服饰品牌或服饰经营者,都是从服装批发的市场里发展壮大而来,作为目前依然在批发渠道为主体平台服装运营,其品牌化的进程也应包括商品的品牌化和理念的品牌化。

商品的品牌化,首先要重视服饰的品质化。服装十几年的加工质量和面料质量的提升,质量日趋精致,消费者对于价格,已从看绝对价格到关注相对价格,即消费者衡量价钱时,以质量为前提、为基础的情况下衡量价格。所以今天的服饰经营,不应仅仅是追求一种以牺牲商品的品质的绝对价格优势。其次,商品要系列化。做批发的很多品牌,多属于工厂直销型的单品类商品经营,比如只经营牛仔裤或T恤衫,单品类经营与目前服饰市场的系列化趋势相比,有明显的不足和缺陷,它导致商品组合功能由采购商(批发商、经营者)来完成,系列化商品组合是由于消费者穿衣讲究搭配的理念而决定,因此在零售环节,服装更应该是可以互搭的商品组合而不应该是单品类销售。其三,商品要风格化。特别是女装,每一季都要有应季的设计主题,结合当前潮流品牌差异性的设计。即使是在批发市场设立档口,也应在风格化上明显体现出品牌特色,而不是仅仅看到什么货畅销就炒什么货,服装现在的潮流是转瞬之间,时间短波动大,没有独特设计风格作为基础,仅靠追赶潮流的直觉来做风险越来越高。品牌走风格化,是由于消费者的个性化美学时代的来临,每一种美学都有相对消费群体所喜欢、所偏爱。因此而形成的服装市场的小众性、区分性特色,让服装经营风格化上“百花齐放、百家争鸣”。

理念品牌化就是企业从批发模式转向品牌模式时,理念需要升级。在渠道商的建设上,需要有渠道商的升级。在原有批发模式下的渠道商数量需要增加,渠道商的地理范围需要扩大,尤其是渠道商的质量需要提升。批发经营比较看中的是渠道商的经济实力和诚信经营,品牌连锁经营是一个专业化的领域,不仅需要经济实力、良好的社会关系,而且要具备品牌化的专业能力,以及是否有先进、正确的理念,后一部分称为渠道商的软实力。事实证明,只有软实力很强的渠道商,在后续的品牌经营里能够帮助品牌更好地在一二线扩张市场。

品牌化运作需要渠道链的管理升级。批发模式下,往往对渠道商没有管理,基本上是物物交换,商品批发后,商户或品牌商基本不涉及渠道与市场管理。而做品牌连锁后,由于品牌无论是以加盟、代理、直营等哪种方式运作,在消费者的终端市场中都被人做是品牌商资源,因此,品牌商的管理就要目前的商品交换延伸到以店为核心的终端市场与消费者实现交换的环节。品牌管理环节上的延伸手段,就是品牌渠道管理方法的提升。包括渠道游戏规则的制定,不仅仅是局限于几折拿货、以及退换货条件,用多大面积、怎样的形象来开专卖店的问题,更需要把品牌经营的游戏规则、管理规则落实下去。渠道在有了这些规则之后,合作伙伴在市场和经销过程中执行得如何?品牌商需要有市场管理团队,对终端和渠道商进行管理,内容也而不仅仅限于信息反馈、客情稳固等,市场营销的互推互进更是管理中的重点。尽管品牌以代理和加盟的方式让合作伙伴经营当地的市场,但品牌商并不仅仅是提供商品和品牌形象、名字而已,对于全年的营销规划,各大节日的促销,以及为提升业绩、回馈消费者所做的各种大型品牌宣传和促销活动,与渠道商如何共同推进。共同推进随着执行主体和执行区域的不同会有差异,效果则更大程度上有品牌管理团队以什么方式把市场营销策略的推广和推进更加深化。

因此渠道搭建之初,鉴于品牌运作和批发运作是理念和做法完全不同的两种模式,因此选择什么样的渠道商作为自己的优质合作伙伴,主要是考察代理商和经营商在品牌经营上的经验累积。如果缺乏这样一部分的优质代理商,则需要在现有的渠道、批发代理商里进行选择,哪些代理商能够很快地向专业化品牌经营进行转变和提升,就是品牌在渠道建设上面优先发展的潜质客户。企业做品牌的资源,不仅是货品、设计师及制造能力和经济实力等,更主要的是软件功夫,是否已经有一套相对比较成系统的品牌连锁的经营程序,以及组建能够将这程序制落实、发挥、改善、提升的一个较强的品牌管理团队。

中国服饰品牌已经用连锁加盟的方式运作10年之久,有企业反映做品牌并不一定会赚钱,甚至会亏损。既然服装发展的必然趋势是品牌化运作,因此品牌化的亏损不是由品牌化本身的问题,是由不正确的品牌化运作模式和方法而导致的品牌化运作的投入和产出不出比例,不能在产出减去投入之后取得利润。因何在品牌运作模式和方法上,出现一些误区呢?主要原因是因为10年前服饰品牌进行运作的市场情况和10年后今天服饰品牌的市场,有着很大的异质性,可以说市场已经产生了质的变化,与过去截然不同,依然老的方法做品牌是高成本、高风险的。

2010年上半年,《中国服饰报》等新闻届报道了行业内尤其是部分女装开始回收代理权和加盟权的事情,取消代理加盟改用自营店铺重占建设。因何一些已经有了几百家门店的品牌,在经营10年之后出现如此大的模式变更,选择退出代理加盟,从而进行自营体制的建设?值得深思。

渠道整个建设过程中,无论采取哪一种策略,广告代言之策、展会走秀之策、名师设计之策等,依然要解决渠道的基本的、关键性的问题。

1: 整个渠道商的全体性意识与步调是否能够协同。100个代理加盟商有101个想法,很难与总公司保持全国经营理念和经营步调的一致性,总部的品牌政策难以推进,进而导致设计、订货、销售、维护等环节的脱节化。

2:整个终端的经营团队的素质稳定维护。服饰经营的“终端制胜”必须包括为消费者提供良好销售服务体验的板块,终端服务团队基本是高流动、低素质的人员构成,队伍难稳定难提升,品牌对提升和维持消费者服务的成本巨大,直接导致部分店铺的经营业绩较差;

3:消化黄金店铺的租金等成本。随着商业地产的发展和爆热,好的黄金铺位价格猛涨,好的百货公司更是一铺难求。经营成本剧涨下,使得服饰经营的利润空间缩水,如何对于依赖黄金铺位和客流量等外因来做生意的机制进行改革,若不能改革,基本构成有市场份额没有利润,或者为百货公司、地产商打工的尴尬局面。

如此一系列的问题,皆因目前的经营机制与目前的市场状况,不能实现很好的科学匹配。10年来业内延续老的方式方法,导致服装经营中一直难以化解非常严重的“库存高位”问题,实际上极大损伤了服装的利润增值能力。因此,今天的服装经营,无论是从批发上升到品牌化,还是原有已经在做服装品牌化的企业,都需要对服装市场的本质进行重新的认识。服装市场究竟是一个什么样本质的市场?

服装市场本质上是一个“零售”市场,是零售中的时尚零售市场,之后是时尚零售市场里极具代表性的服饰时尚零售市场,之后是男装、女装服饰的时尚零售市场,最后是某品牌男装、女装服饰时尚零售市场。因此解决市场运作的策略,不应该仅仅从品牌出发,或仅仅从服装的行业特性出发,最不能忽略市场本身具备零售这一本质的特性。品牌解决方案首先应该是基于零售基础上的服饰品牌的解决方案。整个服饰的经营模式和营销策略理念,必须包括服饰零售板块的解决方案。目前服装的营销模式与服装市场之间巨大的差异性,根本原因是因为没有良好的解决零售的问题。

目前解决服装的零售终端的方法,打个比喻就是农民包产到户的方式来种田,完全是原始的、分散的、夫妻店类似经营的零售方式,属于“个体化”机制,一些单店在某些特殊的区域是可以赚钱的,因此有企业一直想通过单店复制、单店经验的提炼出成功模式,进而广而推之,事实证明5-6年来企业的此种努力最后均以效果不佳或成本过高而告终。当今市场服饰连锁领域,其解决方案应该是现代化农场生产,属于“整体化”机制,现代化农场生产的机制是以国际零售终端体系在中国10年模式为借鉴,以若干数量的门店(理论上可是千家店)的盈利模式输送到所有店铺,通过类似于麦当劳、肯德基等的管理方式,实现全国性所有连锁分店的盈利。

如此零售管理解决方案中,根据品牌管理的三级主体--总部,代理商、分公司,加盟商或分店,设计三级的管理链条,总部到代理商、和分公司之间,属于是品牌零售控制监督体系,代理商、分公司到门店或加盟商之间,属于地区营销和分店之间的流程化管理,门店到消费者之间,属于门店的标准化管理。品牌连锁通过服务、推进、监控等三大模块,实现对整个终端市场、代理商、经销商的支持、营销和监控,进而全面解决零售终端的三大核心要素:商品、店铺、人员。商品是通过“精算化”机制来解决,店铺是通过“精细化”机制来解决,人员是通过“精英化”机制来解决,“精算化、精细化、精英化”并称为服饰营销的“三精”战略。精算化主要是为了实现“差异、匹配、周转”,“精细化”主要是实现“标准、效率、成本”,精英化主要是实现“复制、绩效、成长”。

由上所述,服装的品牌化道路是由消费者市场决定的,是服装发展的必然趋势,不以任何人、任何品牌的个人意志为转移,谁迎合了市场的发展谁就生存,谁就继续能在这个市场赚取更多的利润。

服装品牌化是增加利益的几乎唯一途径,因为除了品牌之外,商品的其他可见因素均可以“合法性”地进行快速复制。

到目前为止服饰连锁品牌已有10年历程,由于市场的质变,今天运作品牌不仅仅是经济门槛的提升,更主要是运作模式面临着新的挑战和变革。其专业运作能力上的门槛,远远高于5年前、10年前,服饰品牌只要采用走连锁零售模式,就必须要解决服装行业里面的本质之一:零售问题。要解决零售的问题,就要用正确的零售之法,既然连锁是多产权或单产权的公司化运作模式,自然代表“整体化零售机制”的现代零售体系,将无疑成为从本质上提供解决方案的必然选择。进行建设现代零售体系的构建,以符合现代零售的发展本质规律的零售模式来进行匹配,除此以外,几乎没有什么其他捷径可走。

业内目前原始零售模式为基础的服装连锁机制,已走过10年,目前其瓶颈和缺陷是显而易见,品牌品牌如雨后春笋般出生,又如飞蛾扑火般烟消,有一定经济实力的品牌经营上只能是更加如履薄冰,而没有办法能够以更快的速度,更大幅度地壮大品牌。所面临的巨大库存风险难以化解,只有“整体化零售机制”引入零售科学,在零售科学基础上构建精算化方案,只有精算化方能以极小成本化解库存癌症,也只有化解这个问题,服装利润风险才能得以根本性的控制,只有降低这个风险,服装行业才有持续突破瓶颈、继续扩大的可能性。

中国本土服装品牌的连锁发展,需要有科学零售的为根基,也必须有科学零售为根基,也只能有科学零售为根基,才能得以更坚实地持续发展。

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