一则实用营销案例剖析:如何应对难缠客户?

首页>营销>经典案例 发布时间:2016-04-13 00:00:00

每个区域都有难缠的客户,很多的业务人员因为畏难而不愿意面对或者穷于应付而不能对其进行有效管理。其实,难缠客户就像下围棋的高手一样,如果zo经常与高手在一起切磋,棋艺自然会快速提高,一些业务人员就是在应对难缠客户过程中优秀起来的。从这个角度看:难缠客户是营销人的一所好学校。

难缠客户的难缠,从性质上来说或许可以分为两种:一是因为优秀,比业务人员更专业,而让业务人员觉得难以应付,聪明的人应付不了专业的人;另一种就是胡搅蛮缠式的,不按常理出牌。但在现实中,难缠客户并不能绝对地区分,专业的客户为了自己的利益有时也会胡搅蛮缠。

营销人都能理解:当自己在愁眉于如何应付时,其实也正是能力提高时,因为这是最好的“实践”;他们也都清楚:应对这些难缠客户,肯定有利于自己专业素质的提高,从中也会有不少收获。至于是否感恩,那是每个人的心态问题,但是,他们最关心的还是过程,也就是如何去应对这些缠客户。

让我们先来看一个案例:

序幕

“领导,我觉得我们现在都被A客户控制了,公司的政策对它来说根本就推行不下去,而且每次都拿我们的政策和方案与竟品作比较,更可气的是还像裁判员一样对公司的销售政策评头论足。”销售主管李雷拜访完经销商一回来就开始对我诉苦。

A客户是公司最大,也是最早的经销商,年销售额差不多4个亿。行业的主流品牌都是他经销。它有着很好的销售团队和完善的物流配送系统,公司的内部管理也很规范,在行业有着很好的口碑。

听完李雷的话,我也有点气愤,顺着他的话对他说:“A客户是公司一手培养起来的,最初年销售额才几百万,是我们帮它进大卖场,连锁超市,是我们教它如何与这些客户合作的。它的团队建设,客户开发都离不开我们的支持,可以说没有我们它不会有今天的成就,总不能翻脸就不认人吧!”气话只是说说而已,关键还是要想办法怎么对付他才行,不然真的就让它爬到我们头上来了。我思考了一下,接着对李雷说:“对于这个问题我先考虑一下,明天下午我跟你一起去拜访它,你今天先汇总一下当前我们双方合作中存在的问题,并考虑一下如何去解决,去之前我们再沟通一下。”

下班回到家,我还在考虑A客户的问题:对于我们的产品在它市场如何运作,它应该比我们更专业,他毕竟操作了十年;另外,行业排名前四的品牌他都代理,在我们这些厂家眼里,大家都在宠着他,以让他在自己的品牌上多投入一些;在K/A和其它客户,尤其是K/A客户眼里,他也是惹不起的,因为他垄断了这个行业,所以,公司的销售政策只要他同意了,执行起来都会很顺利,而且,由于他的强势,还能争取到更好的合作条件和更低的市场费用投入,所以,对于这样的客户是既恨又爱。我们也曾想过另外再开经销商,让其在行业内只代理我们一个品牌,但是,经过一段时间的筛选,还是没有满意的,因此,也只能将就。

战斗前的演练

第二天上午,我和李雷还有市场部主管开始讨论如何解决经销商的问题:

会议一开始李雷就列出了经销商的“三大罪状”

1, 我们四大厂商都受它控制:对于四个公司的市场活动,销售的安排都由他来决定,例如,进每个公司多少货,市场活动先安排哪一家等;

2, 市场信息不能替厂家保密,往往拿这一家的政策来向另一家要资源,让我们之间在费用和促销方面相互抬价,在面对销售时又相互压价,让我们都没有“隐私”;

3, 他把我们的产品定位为“带货”的产品,只重视周转,而在品牌推广和提升方面不太愿意配合;

李雷讲完后接着说:“我认为今天下午去应该给他一个下马威,如果公司的政策他不愿配合,我们可以借这个理由再找客户来执行,缩减他的区域,或者减少它经销的产品,再不给他一点压力是越来越难管理了。”

“我觉得也该给他一点颜色看了,从市场部的角度来看,要用费用来限制他,把费用与他的销量进行对接,同时还要对他费用的使用情况进行监督,一旦发现有弄虚作假或执行达不到要求就不给或进行打折。”市场主管王海也赞成要“修理”他。

作为区域经理的我虽然觉得A客户做的有点过,但是,我认为还是需要先听听他的想法,矛盾激化无助于问题的解决。于是对他们说:“今天我们去不发表观点,主要是提问和听,只有知道他真实的想法和需求才能制定有效的方法来解决双方在合作中存在的问题,要把经销商当成消费者对待。你们的工作就是把自己的迷惑变成问题,然后让客户给我们进行解答。”

没有硝烟的战场

在会议室,接待我们的也是三个人:A公司的老板,费总和他的销售经理及专门负责我们品牌的专员。

HANXUAN了一阵后,我们的谈话开始步入正题。首先发言的是我们市场部的王海:“费总,今天我有两个问题想向您请教,一个是对我公司这次市场活动有什么看法?二是,如果我们为您制定年度的合作计划,能否为我们报密?”

“说请教不敢当!今天既然你们的王经理也来了,对于这次活动我就实话实说了,按照大卖场的规定,DM最少要提前三十天申报,做特殊陈列至少也要提前二十天,可是你们给我的时间才十五天,何况现在是销售旺季,所以,从时间上来说肯定不够。如果你们的方案能提前报给我,就不会出现这种问题;对于你提出的第二个问题,其实是你们对我公司的误解,我们不会把你们的任何市场信息都透露给其它品牌,对于你们给我的价格,促销费用我认为对你们没有保密的必要,你们也经常问我要其它品牌的市场信息,我不告诉你,你们也能拿得到,但对于策略和年度合作计划我们是会保密的。”费总笑者说。

“这次活动我们在时间安排上确实比较仓促,不过,还是希望费总和您的同事能鼎立支持。”李雷知道对方确实为难,语气也变成了“请求式”。

“我们是战略合作伙伴关系,有难度也要满足你们的要求,”费总没有发言,他的销售经理接过了李雷的话,接着说,“要卖场临时安排,一般都会加价,所以您们的费用肯定不够,不知道王经理能否增加费用?”我知道今天这场谈判费总是唱红脸的,他是让他的经理先探口风。

我没有直接回答他,只是说:“你先谈吧!按你们在卖场的地位,他们也不敢乱收你们的。”

看我没表态,费总接过我的话说:“谈什么费用,就是多一点也无所畏,王经理还会让我们吃亏!”

我听得出他是话里有话,毕竟是老江湖了。这时,李雷把嘴凑到我的耳旁对我说:“王经理,我看在台面上他们是不会说出自己的真心话的,最好你私下会会费总。”我觉得确实是这样。

又谈了一阵后,我对费总说:“改天我们俩好好聊聊。”

“不要改天了,最好就今天。大家一起吃完饭,他们先回去,我们找个茶馆就可以了。”看来费总也感觉到我们对他公司的不满意了,想尽快沟通,毕竟我们的产品在他公司的销售中占了很大的份额。

实话实说

饭后我们走进了一茶馆,不等茶上来我们就切入了正题。

“我觉得今天的厂商关系已经被扭曲了,在很多厂商眼里,工厂与经销商之间就是控制与被控制的关系,很多有关经销商管理的书都是在教厂家的销售人员如何去掌控和管理经销商,其实,经销商和厂家是合作的关系,双方的工作和目标都可以界定,就像你们的市场主管所说,双方应该制定年度合作计划,对于经销商来说,只要达成你们的目标就可以了。”费总开门见山地说。

“是这样的。”我附和着说。

“作为厂商的代表,其实都是口是心非,你们很少会把我们当成合作伙伴,刚派来的销售人员,市场都不熟悉就跟我们大谈特谈如何操作,让我们听公司的话,是否按照你们的方案操作就能完成任务呢?其实不然,很多的费用都浪费掉了,很多的推广活动其实没什么效果,虽然费用是你们投入,但是,我公司还是要投入不少精力,如果效果不理想,还会让终端客户对我们的品牌失去信心,你们考虑过这些吗?”费总说这话的时候有点激动,看来对这些话在他心里已积压了很旧。

费总说这话的时候我在想:他的话也不无道理,我们的销售人员走马灯似的换,他们专业吗?在制定销售策略前对市场做了充分的调查并征求了客户的意见吗?我们总公司在制定销售政策时也很少征求客户的意见,只是把他们当成执行的工具,可是毕竟他们不是工具。现在都在谈执行力,其实要解决执行力的问题有两个因素很关键,一是整个团队对要执行的方案有统一的认识;二是方案本身要有可执行性。可是我们却从来不考虑这些因素,一旦客户执行不好,就认为是客户有问题,进而想“修理”他,我觉得是权力欲在作怪。于是对他说:“您讲的也不无道理,其实厂家和经销商之间是一种利益共赢的关系,可是今天很多厂家都想去控制经销商,让经销商变成听话的机器,而厂家的销售人员却很多不懂商家的游戏规则。”

我再跟你谈谈我对厂家销售人员的看法吧!“我们最看不起那些不专业,只会把‘公司说’挂在嘴上的人;有些销售人员只会向公司争取资源,他们认为这样是在帮我们,虽然我们从中能受益,但在心底里还是看不起他,因为我们认为这种人不忠诚;我们佩服的是哪些能与我们一起把业绩做好,在团队,渠道,内部流程建设以及公司管理等方面能帮我们的人,这些人也是你们厂家最需要的人才。”

“确实是这样!费总,就我们双方之间的合作能谈谈你的看法吗?”我继续问。

“很多厂家都巴接我,其实没必要。我是个商人,我追求的是利益的最大化,但不是说哪个产品赚钱多我就做哪个,我们也有自己的定位,那些产品要利润,那些产品要销量……

慢慢地,在不经意中,成了。

说句大实话,有时我们还真该感谢那些难缠的客户。

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