临门一脚的营销 诊断销售的接力赛

首页>营销>营销诊所 发布时间:2016-09-20 16:33:00

当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候,虽然已是满身血迹、筋疲力尽,但他知道:如果没有出现在雅典人民面前,前面的路程都是白费。对企业而言,产品如果不能最终到达终端实现销售,即使前面所做的努力再多,也都是枉然。

我们把从经销商到终端这一阶段的工作,称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中,销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”,我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢?

透视销售的“最后一公里”

对大多数企业来说,通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”,一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象,而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”,让“最后一公里”暴露在阳光之下,是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。

销售的“最后一公里”,通则不痛,痛则不通。

通路促销:透视“最后一公里”的促销力度分布

案例:一家没有稳固的市场基础,靠遍地撒网发展经销商的食品企业,在某月发动重大市场攻势,巨额促销之下,月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了,纷纷要求总部采取促销措施,否则市场就可能逆转。

透视:竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时,并没有很在意。因为这样的事太多了,每个月都有很多厂家做促销,而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对,哪有那么多的利润空间用来促销?

可是,当市场全线告急时,老板坐不住了。不过老板也很为难:如果采取与对手同样的促销力度,公司的毛利空间没有那么大;如果促销力度太小,又无法抵挡对手的攻势。

作为这位老板的朋友,当他求助于我时,我说:“对手的促销力度并不是最关键的,重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。

很快,信息反馈回来了:对厂家大力度的促销政策,一批只拿出不到1/3给了二批,其余政策被一批“贪污”了,而二批根本就没有对终端的促销政策,终端也没有对消费者的促销政策。

看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布,我对老板说:“放心吧,3个月后他们就会退出市场。”

通路促销的目标是什么?应该是疏通“最后一公里”,而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时,短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象,但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批,“洪水”就会堵在一批那里,只有少量分流到二批,又因为二批并没有促销政策给终端,这就意味着“二批-终端-消费者”处于通路堵塞状态。

按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布,一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉,然而由于食品行业非常重视出厂日期,隔月货难卖,因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。

为了消化即将到期的库存,他们会向二批释放政策,此时如果我们稍微提前针对二批做促销,就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场,只要一批积压了大量过期库存,就意味着不得不退出市场。

结论1:通路促销的目的,首先应该是疏通销售的“最后一公里”,通过扩大“最后一公里”的容量,达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。

结论2:促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应,才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销,严格来说只是一批促销,而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布,才是真正的通路促销。

结论3:把销售的“最后一公里”作为整体研究,比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家-一批-二批(甚至三批)-终端-消费者”,但是企业在研究通路和通路政策时,往往只关注个别环节,特别是一批、终端和消费者,并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态,有可能抵消在某个环节上所做出的努力。

通路价格:透视“最后一公里”的毛利分配

案例2:东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场,派人进行了为期一周的市场调查。调查显示:某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位,终端覆盖率接近100%,低端市场占有率超过60%。结论是:该品牌在这个市场过于强大,本公司不宜进入。惟一可能的机会是:在终端,该品牌假酒比率已经接近30%。

透视:这是一份“只看表象,不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问,我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是:目前是进入该市场的最佳时机。

调查发现,对手在低端只有一个主导产品,由于销量大、价格透明,终端没有价差空间,酒店的毛利只有0.5~1元/瓶,杂货店的毛利只有0.2~0.5元/瓶。二批的毛利更低,基本上是“原价进货,原价出货”,其利润主要来源于卖假酒。

什么是营销?从销售的角度讲,营销就是“卖”与“买”,只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”,才能完成销售。该品牌的白酒知名度高,已经形成消费习惯,消费者愿意“买”,但由于假酒多,消费者又是在胆战心惊地买。

我们再来检视该品牌的“最后一公里”,他们愿意卖吗?一批当然愿意卖,销量这么大,返利这么多;二批愿意卖吗?二批很不情愿地在卖,因为二批无利可图,卖假酒又担惊受怕;终端愿意卖吗?终端也不愿意卖,利润太低,在相同规模的其他城市,光瓶白酒的正常毛利是酒店1~2元/瓶,杂货店0.5~1元/瓶。

机会就在这里!“最后一公里”的主要环节无利可图,而商家是“在商言利”,这就是新品牌的机会。

销售策略也在这里!如果在广告宣传上比拼,即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累,但是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品,成功就在眼前,因为对低端白酒而言,终端的推荐至关重要,终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。

结论1:销售就是买卖,让消费者更愿意买可能是基于产品本身,让商家更愿意卖则是基于利益。

结论2:“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。

销售量:透视“最后一公里”的货品数量分布

案例3:一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场,经过一个多月的攻关,有两个县取得了突出业绩:报表显示,这两个县的销量均翻了两番,成为所在县销量最大的品牌。

又过了3个月,这两个县的发展却截然相反:一个县已经稳居龙头地位,另一个县则接近退出市场。

透视:第一个县提升销量的办法是:先帮助一批开发二批,再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是:利用促销帮助一批发展二批,通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。

两个县做法的差别在于:第一个县完成了“最后一公里”的全部工作,先把货品转移到一批,再转移到二批,最后交给终端养殖户,一直到终端养殖户消费掉为止;第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作,把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。

差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程,养殖户换饲料一般都很慎重,通常要在小范围内做实验,实验成功才敢大面积换料。在此过程中,厂家要提供技术帮助,一直到养殖户完全换料为止。

在那些凭业绩说话的管理者眼里,销量是硬道理。实际上,产品出厂并不是真正的销量,只有通过“最后一公里”到达终端用户(消费者)手中,才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功,肯定要犯错误,因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。

“最后一公里”有着巨大的“库容”,“库容”的好处是能够调整淡旺季,保证厂家生产的连续、稳定。但是,“库容”也经常制造假象,让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。

有经验的营销人员在拜访客户时,一定会到仓库去看看:一是看仓库中的存货量,保证既不缺货又不过多压货;二是看仓库货品的日期,从货品日期可以看出出货速度,预测下次进货时间,同时也可以判断下线客户的进货速度。

在通路上,通常要保持一定数量的在途品、在库品,但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇,“能够减少竞品的进货”,不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效,现在做则肯定无效,商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”,“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此,管理者既要通过报表看销量,又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。

结论1:厂家出货量不等于销量,只有了解“最后一公里”上的货品分布,才能判断真实销量。

结论2:市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移,直到终端或消费者为止。

“最后一公里”:全程营销是真经

如果产品不能最终到达目标客户群实现销售,那么企业前面所做的努力再多也是白费。

在当前和今后一段时期,决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色,谁就有可能胜出。

从20世纪90年代以来,随着中国市场环境的变化,企业的营销工作重心一直在不断前移。但是,在“助销”、“协销”的热潮之后,许多企业并没有达到预期的目标,大量的促销费被浪费在终端,大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场,大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。

这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限,从简单重视经销商或终端的误区中走出来,站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。换句话说,就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。

“最后一公里”的真相

如果我们跳出“孤立”的局限,从营销系统的角度来看,“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端(客户)的所有营销问题:

●与营销定位相关的问题。如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持,是关注市场份额(销量)增长还是侧重销售利润增加。

●与目标客户群选择相关的问题。如目标客户群的识别,战略区域市场的选择,有效终端的识别与选择,分众市场的产品组合选择等。

●与物流相关的问题。如经销商下游网络与目标区域覆盖能力的评价与提升,经销商对有效终端的管控与支持等。

●与资金流相关的问题。如履行合同的过程控制,市场价格体系的建立与维护,经销商财务状况与资信等级的动态监控和评估,终端及促销费用的管理等。

●与信息流相关的问题。如对市场、客户、竞争对手、经销商、终端等各信息源的选择与信息的收集、甄别、反馈和利用,企业产品、品牌等信息向经销商、终端和客户的传播教育等。

●与促销流相关的问题。如整体营销策略和区域促销政策的制定、实施与绩效改善,竞争性促销手段的选择和利用等。

●与控制流相关的问题。如各级经销商和直供终端的扶持、管理和激励制度,各层级支撑网络的人员管理与考核激励制度,各项促销活动的计划、监控和反馈制度等。

我们的目的是什么

与上述内容相适应,企业在“最后一公里”上的营销目的,就是要以市场盈利(这一点很简单也很重要)和可持续发展为目标,通过整合从经销商到终端(客户)的一系列内外部资源,面向有效的市场区域和目标客户群,支持经销商构建合理的营销网络,制定合理的营销策略和促销方案,借助终端促销和其他合适的方式,推动产品到达目标客户并且实现持续销售。

在这样的目的之下,我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清:

●营销的目标是盈利和可持续发展,是短期目标和长期目标的统一,不是为了管理经销商而管理经销商,不是为促销而促销,企业必须要盈利并争取持续竞争优势。

●关注过程而不仅是结果,这包括两层含义:一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作;二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作,才能保证营销目标的最终实现。

●工作的过程实际是资源的整合过程,是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制流等相关资源的整合提升,不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。

●营销手段不只包括终端促销方式,还应该有其他的选择,选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。

●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群,做到有的放矢。

“最后一公里”上的误区

误区1:营销通路重局部轻全程 前期“助销”、“协销”的实践已经显示,企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端,营销“近视”,忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面:

一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如,部分企业简单地认为三四级市场潜力很大,草率推出市场操作方案,以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量,实际结果却差强人意。

二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备,如规范的研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的客户关系管理系统等,企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量,导致“失一人而失一群客户,失一经销商而失一片市场,失一卖场而失一成销量”的局面。

误区2:终端促销重形式轻内容

不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售,但一定要防止将促销简单化。这主要表现在两方面:

一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促,不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体,一味地使用终端促销拉动销售,形成了“有促销才有销量”的恶性循环,浪费大量市场费用。

二是促销形式简单化。为了要量(或是市场份额),不断向经销商和终端“注水”,价格战、赠品战、口水战是常见形式,结果是企业增量不增利,难以支撑只得中途退出竞争。

误区3:经销商支持重销售轻管理

企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误,就是用销量支持替代经销商支持和管理,为了达到销售目的,简单地把经销商当做仓库保管员,打着协销的旗号,用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱,在月底、节前让其大量吃货,逼其在市场层层压货,导致市场窜货不断、价格体系混乱。

有鉴于此,才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路,其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例,厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护,协助终端进行促销,搜集市场信息和竞争品牌信息,在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。

误区4:市场支持队伍重规模轻效益

企业为了实现在“最后一公里”的突破,往往会采取人海战术,或者向经销商派驻大量驻点人员,或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。

这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩,但弊病也显而易见,这就是庞大的渠道建立和维持费用,如果销售收入和毛利达不到一定规模,企业将难以承受。国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。

误区5:资源分配重全面投入轻重点突破

企业要从战略上看待销售的“最后一公里”,在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力,营销资源的投入一定要坚持“有所为,有所不为”的原则,即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为,在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明,如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置,就很可能在“最后100米”处阵亡。

有鉴于此,很多白酒企业选择重点市场精耕细作,逐渐向区域化运作转型,比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北,均取得了不俗的战绩。另外,一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张,而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方,比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等,这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利,给外来品牌的进入制造了很大障碍。

误区6:市场管理重结果轻过程

“早晨围着车轮转,中午围着酒桌转,晚上围着麻将转,一切围绕销量转”,这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照,是典型的重结果轻过程。事实证明,没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑,“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的,不能长久维持下去。 宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念,视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构,一切市场销售、管理工作均以经销商为中心,一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位,宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序,从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商,使“最后一公里”的营销基础牢固,爆发有力。

二批网:“最后一公里”的发力点

要完成产品销售的“最后一公里”,就是要帮助经销商更好地实现再销售,使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。

如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端,加强“最后一公里”的销售能力?笔者认为:一是理念、认知和运营模式问题,二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的,要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题,才会愿意下工夫采取有效的措施。

提高“最后一公里”销售能力的方法有很多,这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。

推行态度坚决

B企业是一家老牌调味品企业,近年销售连续下滑。分析原因,一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商,虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高,但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式,缺乏可掌控的二批网络;二是企业的主导产品是多年的品牌产品,价格透明,销售出现逆差,渠道无利可图,因而没有积极性。

我们介入之后,一方面帮助企业进行产品创新,同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整,加大了渠道利润;另一方面花了近一年时间,帮助经销商建立了较强大的二批分销网络,让经销商尝到了甜头。

要把市场做深做透,单靠一级经销商自身的力量远远不够,只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货,也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理,只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

当企业提出加强二批网络建设时,许多经销商有抵触情绪。他们的想法是:一,宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场;二,与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统,这个市场除了我以外都是散兵游勇,厂家只有求着我才能控制这个市场;三,防止养虎为患。

虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展,但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外,采取了点面结合、软硬兼施的方法。

B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商,并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务,公司定期进行二批网络建设验收,将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时,给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导,如分销网络建设三部曲“布局、选择-引导、培养-管理、控制”。

方法讲求实效

某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商,每个县各设1家,地级市设立两家。这样看上去,该经销商的二批商设置基本合理,但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。他只是机械地按公司要求去做,而没有结合自己的实际情况:市区设立了两家二批商后,一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了,另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们,但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见,认为经销商自己吃肥肉,却把骨头交给他们啃。再者,每个县设立一个二批商看似合理,事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批,而对县城的零售终端和超市无力涉及,这就出现了市场盲区,经销商的二批网络覆盖面并不完整。

针对以上情况,我们指导该经销商进行网络调整:撤消了市区的两家二批商,重要的终端还是由自己直接经营,并加强了对三批的管理,通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县,另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样,该经销商的网络覆盖面更完整,经过一个时期的运作,该经销商不但销量提升了,市场运作也比过去更轻松了。

协调渠道关系

企业不仅要帮助经销商建立二批网络,更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。

为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽,促进区域市场网络健康有序发展,我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法,由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比,颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大,“流动红旗”就挂到哪一家,并组织其他二批商参观学习,借机召开销售经验研讨会。

这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励,还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光,主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流,有助于增进彼此之间的感情,形成一种良性合作关系。

二批务必激活

必须先解决好谁来卖的问题,才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够,还要调动起二批商的积极性,让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好,认识到只有按企业要求规范操作,定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢?

一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力,将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理,也就是说这就是二批商的“自留地”,只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售,变短期买卖行为为长期经营行为,积极配合企业做品牌的长远规划,提高对公司的忠诚和对产品的认同,提高经营管理和市场开拓能力,自觉加强责任感,让他们意识到:市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的。

二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络,并给予一定的销售政策和营销技能支持(如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等),二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来,才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头,就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。

三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节,除正常顺加的价差之外,企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励,让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。

利益分配有序

“有序的利益分配,让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力,只有“三赢”才能赢!这里的“三赢”是指经销商(二批商、零售店)、公司员工(销售人员)和企业。

B企业的一个成熟产品因价格卖穿了,没有利润,经销商没有积极性经销。针对这种情况,我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润:根据消费者能够接受的市场零售价,倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性,销量增加了,通过扩大规模来降低成本,企业也就有了利润。

同时,B企业制定了销售各环节的利益分配制度:销售人员的收入按销售额的1.5%提取,在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍,让销售人员能够得到应有的报酬。

对经销商、二批商的利益分配,B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差(5%~10%左右)之外,根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、年终奖(3%~8%左右),以及季节性的渠道促销压库奖励(2%~5%),配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励(2%)。对销售有突出贡献的经销商奖给高级轿车,二批商奖给配送车。

经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励,大都全力以赴地配合企业做好销售工作。

“羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性,共同做大市场,销量提升了,利润也增加了,看起来企业是通过加大市场投入来提升销量,实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚,最终形成良性循环,这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。

B企业通过一年努力,初步完成了对全国市场传统经销商的改造,形成了比较完整的二批网络,由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗,变为与众多二批商合力与对手竞争,市场见货率提高,企业的渠道分销和终端控制能力加强,当年销售增长80%。

由此案例可见,要更好地完成“最后一公里”的销售,首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念;其次,企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法,用心帮助经销商实施;再次,企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性;最后,企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心,因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动,更是企业营销运营体系中的一种模式转变。

链接:“最后一公里”上的厂商矛盾

●产品库存

厂家:希望经销商保持较大量的库存,以挤占经销商资金和库房,保证市场充足供应。

经销商:希望保持最小量的库存,要求厂家对订单快速反应、快捷送货,将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。

●产品配送

厂家:希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。

经销商:考虑配送的成本及盈利性,侧重于整车送货而忽略配送的及时性。

●市场覆盖

厂家:希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖,满足消费者方便购买的需求,增加销售机会及宣传机会。

经销商:更注重各销售终端的回报率,顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题,对渠道、终端采取选择性分销。

●市场开发

厂家:希望经销商在最短时间内完成目标市场开发,达到理想的铺货率,以争取速度和营造声势。

经销商:更愿意试探性、选择性地进行市场开发,注重安全性。

●促销开展

厂家:希望经销商加较低的毛利冲击销量。

经销商:即使促销活动也希望保证较高的利润点。

●终端陈列

厂家:视为塑造品牌的重要手段,强调终端生动化。

经销商:由于代理品牌较多、管理不完善,对业务员的考核注重销量而不注重市场基础,使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。

●信息收集

厂家:希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。

经销商:不注重信息收集或提供虚假信息。

链接:衡量经销商下线网络

经销商所拥有的销售网络,并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络,才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量:

●下线网络承载能力:可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量,达不到厂家要求的标准指标就需要改进。

●下线网络的维护能力:可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要,不缺货、不断货为标准;分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求,拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。

●下线网络的延伸潜力:可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金,并对厂家持积极的合作态度,才可能不断完善、更新其销售网络,推动产品进入新的渠道。

链接:如何赢得经销商重视

经销商通常经营有多个品牌,各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜,而经销商则从收益最大化的角度出发,对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视,除了相应的刺激措施外,还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是:

●自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的,经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群,从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。

●自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的,可以给经销商带来某方面的领先。

●自己的服务是最好的,可以为经销商提供市场调研、上市策划方案、员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务,经销商可以放心合作。

●自己是最擅长培训的厂家,可以经常帮助经销商进行员工培训,帮助经销商提高整体竞争力。

●自己是营销技术相对最好的厂家,可以成为经销商业务发展的顾问。

●成为与经销商客情最好的厂家,通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会,积极参与经销商个人活动(如结婚、生日)等方式来加强客情关系。

给经销商的执行力“加油”

对于一些非常依赖铺市率的产品来说,从经销商到终端,这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决好“最后一公里”的问题,才能完成完整意义上的销售步骤,为后期的销售促进工作打下基础。

但是,“最后一公里”上的业务,基本属于经销商的“势力范围”,我们经常会听到厂家业务人员抱怨“经销商不能积极完成销售工作”,其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力,笔者认为关键就是两点:一是想不想做,二是会不会做。

想不想做

任何行为都是由一定的利益驱使的,要么是为了得到某些利益,要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”,首先要看行为后面的驱动力怎样。

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