昔日淘品牌“茵曼”求变 线下“千城万店”才是未来

第八次参加双11的方建华心情复杂。在头天晚上的开幕动员会上,方建华右手握着话筒,做了一场简短的演讲,“这段时间收到很多信息,有让我兴奋的,也有让我惋惜”,预售期各品牌全面开花,战绩喜人。但复杂多变的新环境,让他对创业维艰有了更深层的理解。

汇美集团董事长兼CEO、茵曼品牌创始人方建华

这坚定了方建华“线上线下两种策略,全渠道作战”的决心。对于茵曼而言,今年以及以后很长一段时间,线上主战场仍将烽火连片,与此同时,线下约450家品牌店的应声同步启动,则昭示茵曼的另一种可能。

方建华将这比喻为“两条腿走路”,而今,茵曼已经如此走过了3年。2.1亿元销售额、15%转化率为历年之最、线下销售额同比增长60%......这是茵曼母公司汇美集团今年双11当天交出的答卷。除茵曼外,汇美集团旗下还包括初语、生活在左、samyama、秋壳、Pass、达丽坊、VING、五粒豆等八个风格差异明显的品牌。

“今年是汇美参加8年双11中最成功的一次,也是最健康的一次。”在少了官方流量的情况下,方建华对这个成绩非常满意。

方建华所说的健康,是以转化率和客单价两个维度做标的的,而之前之所以转化率偏低,他解释,更多是因为商品的问题及流量不精准。这是电商红利时代的共性问题,流量成就了淘品牌,但对流量的盲目追求,也给品牌的价值力打上了一个大大的问号。

线上双11“狂欢”的一面,在释放极大购物需求的同时,也让很多品牌商提心吊胆。备货、预售、营销,漫长的周期带来的不确定因素,决定了每家品牌都会竭尽全力拼守到最后一刻,等待悬念的揭晓。

方建华则早早地探索着另外一种可能。尽管目前门店规模还很小,但方建华一门心思要把茵曼带到线下。在他看来,那里才是茵曼的未来。

一、3年开出450家店,昔日淘品牌冠军要all in全渠道

2005年开始,方建华创立了汇美集团的前身广州汇美服装厂,主要从事外贸设计和ODM。同一年,阿里巴巴在广州召开首届电商大会,马云对于中国商业未来的畅想,打动了坐在台下的方建华,这促使后者当年直接入驻阿里巴巴诚信通平台,开辟了电商业务板块。

此后国内服装外贸形势并不乐观,反倾销调查接连不断。2007年,方建华在广州创立“茵曼”品牌。一年之后,彼时正值淘宝商城在广州招商,嗅到商机的方建华自此开始了他在电商的征程。

跟所有淘品牌发迹史相像,从0开始,一度亏钱赚吆喝,钻展、直通车、淘宝客,茵曼一路摸爬滚打,最终在2013年冲到了双11全网销售额冠军的位置。次年,茵曼作为唯一个女装淘品牌案例,写入了阿里巴巴IPO招股书,这被业内解读为,阿里巴巴方面对于淘品牌的期望:原创、有格调。

“今年的“双11”天猫已经不是靠便宜来吸引大家,而是靠新产品、新服务创新来吸引大家。任何一个节日如果靠打折、靠低价是不能持久的,所以今年正在慢慢的变革,正在慢慢的变化。”在当年双11媒体沟通会环节,马云首次传递了天猫双11对品质的追求。或是因缘巧合,在那一年双11之后,茵曼也开始主动转换经营策略。

“原来茵曼需要影响力,打造一个冠军。之后更加关注整个公司的健康度,这是最核心的。”方建华将茵曼之前的成功,更多归结于备货充裕以及营销有力。但在他看来,投入大量资源并在夺冠目的达到之后,就需要更多回归品牌本身。线上考核存货、净利及业务可持续性,线下则通过规模化扩张打造更高的影响力,最终二者合力提升品牌的价值。

如果说,10年之前是汇美集团的开始,10年之后,似曾相似的场景则再次出现,线下成了“新茵曼”的起点。2015年7月,汇美集团启动了“茵曼+千城万店”计划,启动线上线下O2O一体化战略,尝试将线上积累的资源优势辐射到线下场景。一年之后的2016年,门店规模已拓展到300余家,年销售额突破1亿元。而茵曼O2O事业的负责人、汇美集团副总裁蔡颖透露的数据显示,截至目前,茵曼在线下销售额已突破3亿元,预计全年在4亿左右,这也超过年初既定的3亿销售额目标。

汇美集团副总裁蔡颖

漂亮的数据背后也有质疑的眼光,如何开出一万家店?为何在最初一年多时间开出了300余家门店,但在最近一年仅开出了150家?对此,方建华回应,千城万店是对线下美好的愿景,是汇美做新零售的愿景,而不是在中国开一万家店。另一方面,茵曼也调整了加盟策略,对单店面积、产出等提出了更高要求,“茵曼重点发展线下,但是不求快。”

茵曼的“慢节奏”主要体现在以下三点:

1.门店拓新方面,门槛提高。以前对于店铺的面积要求不高,40平米就能开,但是现在要求在60平米以上,并且2017年以后主推的门店场景主要是80~120平米,选址优先考虑购物中心,街铺及百货商圈店铺占比将越来越小。

2.单店产出要求更高。对于销售量的预估,有更加明确以及体量的考察。

3.对于店主条件有更高的要求。在资金方面,店主需有更强的实力,以及对于整个服装行业有一定的理解。

慢节奏必然会“牺牲”规模化速度,但方建华笃信,适当的“慢”对于品牌力反而是增益的。这种“慢”也是汇美集团对于新品牌、新项目所要传递的态度:提供足够的养分,尽力做一个成一个,宁可做精也不要多做。

二、供应链看互联网品牌线下市场打法:求同也要存异

线下实体商业自有其一套基本逻辑:拓店、选址、租金……这是任何品牌都绕不开的问题。作为茵曼在线下市场的“代言人”,蔡颖表示,既然做零售,就要回归到零售的本质上,并在原有的基础上,通过社群、玩法、供应链等手段,升级原有零售方式的提升。通过线上线下会员体系的打通,以及品牌与消费者频繁交互的过程中,实现从单纯买卖关系到文化认同的升级。

后端供应链方面,茵曼采用了轻库存、快速补货的货品流转模式。借助数据和系统能力,支持每天补货,实现销售和货物轮转。

这即是茵曼对于新零售应用的表达方式:一,面对消费者,改善交互方式、购买方式以及售后互动;二,针对于品牌和供应链,通过互联网技术以及大数据的应用,优化整个售卖效率。

“服装品牌只可能死在一件事上,就是被库存玩死。未来能活下去的服装品牌,一定是供应链效率最高的那个。”对于这种打法,蔡颖解释称,随着社会的发展和消费者年龄层次的转化,前端的交互体验无非是玩法的转换,但是对于后端效率的提升程度,决定了着商业模式有没有成功的可能。

那么,如何判断一个品牌后端供应链能力的强弱?蔡颖认为,核心在于供应链与终端的衔接能力。终端销售规模、库存管理优劣、进出仓效率,新季度服装企划的衔接能力等,共同组成一整套货品流转系统。对于品牌而言,供应链是终端循环的一个组成部分,中间环节的动作,受上下游多重因素的影响和制约,而驱动整个链条良性运作的核心在于数据的承接能力,也即是行业内常说的柔性供应链。

对于互联网品牌而言,柔性供应链能力直接体现在首单与返单的比例上。首单可以测试消费者喜好,从而经过市场验证,快速调整产品结构、返单量越大,说明品牌对市场反应速度越快。一个基本逻辑是,返单的速度越快,比例越高,证明供应链柔性化程度更高。但方建华同时也强调,柔性供应链最关键是将生产和销售信息流打通,而不仅是满足一个极致的比例。

具体到茵曼而言,方建华表示,以前只做线上渠道时,拼的是“爆品”打造逻辑,首单和翻单比例差距大。在汇美启动新零售战略后,为了适应两个不同渠道的铺货和销售模式,茵曼调整了供应链模式,截至目前,已经能够做到50%的首单和50%的返单比例,未来将做到30%的首单和70%的返单比例。

三、服装品牌的全渠道想象空间

茵曼和其他互联网品牌一样,守的是线上市场,但没有人不在垂涎线下那块“肥肉”。毕竟比起网络零售约占社会零售总额20%的市场份额,更加广阔的实体零售市场实在是太有诱惑力了。

电商的高速发展在过去十余年成就了一大批品牌,108家淘品牌曾经如日中天。但近些年,随着流量红利的消失,原有的玩法也越来越难以为继。2017年双11,优衣库在女装类目的三连冠再次敲响了警钟:传统品牌反扑线上的攻势,让淘品牌无力招架。但反过来,互联网品牌进军线下却不甚轻巧。

从整体发展趋势来看,线上线下协同是品牌必由之路。但如何真得做好“两条腿走路”,还有很多坎要跨过去。

根据方建华及蔡颖的回答,尝试总结为以下五点:

1.找准定位与进入时机。互联网品牌落地线下,需要根据品牌的定位,最大程度将成本降到比较合理的范围。同时,品牌需要结合发展阶段来判断是否应该走向线下。

2.供应链是根基所在。通过O2O管理系统,驱动柔性化生产线,做到好卖的产品快速返单,最终提升商品的周转效率。

3.针对不同市场进行匹配调整策略。线下与线上属两个完全不同的业态,即使在同一品牌下,具体的运营方式、产品陈列、售卖方式等,都是完全颠覆原本在线上的做法。

4.重视会员运营及线下社群经济。通过产品附加的文化价值观,聚集门店辐射范围内的忠实粉丝群体,并给到粉丝独特、个性化的回报。

5.心态开放。要具备放手一搏的勇气和执行力,抱着试试看的心态一定不会成功。

互联网品牌触地的方法多种多样,茵曼模式可以称得上是其中一个典型的代表。比起一些独特个案的不可复制性,茵曼的打法既严格遵守了线下市场的一般商业规律,同时也融合了互联网品牌在线上市场的即有优势,这种灵活与节制,对于实体零售商而言,也是一个非常不错的参考对象。

如果说,茵曼最早的7年是依属于线上,自那以后的未来里,在方建华看来,线上线下就不再是割裂的存在了。2015年是属于茵曼的分水岭,2017年,又会是谁的“分水岭”?

来源:零售老板内参APP(微信ID:lslb168)作者:杨亚飞----本文授权转载,如需转载请联系:零售老板内参”

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