YOHO!CEO梁超:如何在商业化和调性当中求取平衡

首页>资讯>名人访谈 2018-02-21 00:00

这个结论在一些潮流中人传递。有货不是一家大众熟知的电商平台,尽管它的2017年销售额预估做到34亿。普通消费者很少会说淘宝、京东变了,因为对大部分人而言,淘宝、京东只是单纯的购物平台,只存在好不好用、送货速度快不快的差别,而不存在“调性”这回事。但有货不同,它隶属于YOHO!集团,不仅是可以买到各大潮牌的购物平台,还是潮流中人的聚集地。

调性是有货在残酷的电商圈杀出一条血路的根本。也正因为多年来树立了潮酷的形象,一旦入驻品牌变得更多,要兼顾到更多不同程度的消费者,必然就会引来一些忠实用户的反弹。

最典型的例子是,有货一度与陈冠希达成深度绑定,两年后中止合作。尽管后面又签了余文乐、陈柏霖的潮牌入驻,但是对潮牌的硬核粉丝来说,失去圈中标杆陈冠希,足以构成质疑一家平台不够潮酷的理由。在与有货停止合作之后,陈冠希也于2017年上线了自己的潮牌电商平台,两家争夺的是同一拨人群。

这是YOHO!创始人兼CEO梁超必须面对的议论,YOHO!的发展历程也代表着所有做潮牌生意的公司都要面临的艰难问题:面对一群对个性化异常挑剔的消费者,要如何在商业化和调性当中求取平衡。

YOHO!目前有800多人,电商业务占收入比例的95%左右,媒体业务的收入只占5%。但媒体过去是,将来也一直会是YOHO!集团不可放弃的业务线。目前YOHO!的媒体内容包括一系列的潮流杂志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars,以及同名微信公众号等。以媒体为抓手,YOHO!才能找到那些对潮流感兴趣的年轻人们,再将它们引流到电商平台和线下店里。

据了解,从媒体到电商,YOHO!做得比一条还要更早。从2005年推出第一本《YOHO!潮流志》,2007年推出潮流社区,2008年推出电商,再到2017年年底开出第一家线下店,看起来每一步都顺畅,但其中的凶险和对时机的漫长等待,只有局中人才知道。

在《中国有嘻哈》爆红之前,YOHO!就签了吴亦凡为代言人。《中国有嘻哈》之后,潮牌生意成为投资圈开始考量的生意,而这个时候,有货已经足够大到可以孵化投资其它的国产潮牌。

记者与YOHO!集团CEO梁超聊了聊,关于国内的潮流用户群体,有货的线下布局, 以及如何找到那些三四线城市的年轻人。线下店扩张的同时,YOHO!也在认真考虑上市计划,目前已知的时间表是,今年将开始准备材料,上市地点首选美国。

以下为采访实录,经记者整理编辑潮酷的定义。

记者:有货2017年年底在南京开了第一家线下店,而且2018年的计划里,线下店也是重点。线下店需要涉及提前选址,货品摆放等很多具体而微的的东西,而且每家店的执行可能还不太一样。对比电商,线下的效率是不是不够高?

梁超:线下是我们思考的一个方向,而且我们现在只是内部规划,除了南京之外,还会在2018年找一些三四线城市,开800平左右的店。我觉得做这件事最大的挑战不在于去开店,在于人。你在这个城市里面,能不能找到对潮流时尚感兴趣的人,去把我们要做的事情传播出去。复制线下店,开个三五百家,并不是一件那么难的事,因为有太多的品牌,太多的超市都在做连锁的布局。

记者:你具体打算用哪些方式去找到这些城市里的年轻人?

梁超:媒体传播是一种重要的方式,但肯定不是唯一的。现在媒体在去中心化,以前讲一个权威媒体能够把这个声音放出去,现在可能不是一个人发声的问题,是很多的大V、自媒体号都在发声。第二,我们也在考虑线下,三四线城市相对规模比较小,一个热点的发生对这个城市的人影响是巨大的。举个例子,今天如果在一个三四线城市开了一家有趣的店,明天全城的人都知道,传播效能是高于上海、杭州的。第三个办法是地域性营销,在这个城市有了线下之后,再去做这种当地的媒体营销。这三种方式其实跟一二线的做法都差不多,我们也一直在做,执行的方向可能会有些不一样。

记者:传统观点会认为线下成本比线上更高一点,这是否意味着你们未来要把资金重点投入到线下部分?

梁超:从趋势上看,线上线下的成本还不一定谁高谁低。我看到一个最新的数据,说南京有60%的商业体处于待招商的空置状态,商业体竞争也是越来越激烈。YOHO!做的又是一个能够帮商业体引流的事情,这些能够帮我们拿到更好的条件。我们现在线下店的运营成本是不比线上高,未来我也不敢说一定低,但至少应该是一个相对平衡的状态。

记者:从做杂志到做电商,中间的跨度你是怎么填平的?这两者的路径、组织构建应该有很大的不同。

梁超:我当初做媒体的出发点是认为中国的年轻人会变得越来越潮,越来越酷,所以说媒体不是我的最终目标,只是一个载体,它能够帮助中国的年轻人变得越来越潮。你说做零售和做媒体有很大的区别吗?一定有,从执行层面上来讲,各有各的要点,各有各的门道,但是从本质上来讲其实都是一样的,就是怎么能让这些消费者变得更酷。

记者:关于潮和酷,你是怎么定义的?

我们媒体和零售的招商是一个部门的,因为能够在你这儿投广告的,和能够把货放在你这儿卖的其实都是一样的品牌。同样的,你影响到也都是这些用户,他们又想了解内容,又想从你这儿买东西。

记者:05年你刚开始创业时到现在,追求潮酷的人群规模变化有多大?

梁超:潮跟酷不能用一句话来理解,但是合起来我觉得它们有共同点,就是个性。潮背后是由多元化和个性化组成。以前我们讲潮是什么?穿阔脚裤,染头发,但现在不是这样的,现在说的是玩滑板、跳街舞。喜欢嘻哈叫潮,喜欢听流行音乐的就不叫潮吗?我觉得也不是。潮流现在就是有各种各样的个性化的元素组成。如果你是有自己的个性,且敢于表达自己的个性,其实就已经具备了潮和酷的基础。

梁超:拿发行量举例好了,我们第一期杂志在全国一共发行了一万册,四个城市,北京、上海、南京、广州。我们杂志现在一个月的官方发行量大概在68万册。

平衡的公式

记者:《中国有嘻哈》之后,媒体开始注意到嘻哈和潮牌消费的潜力,在这之前之后,是不是就已经有不少平台想做同一拨用户的生意?

梁超:一直有,具体来说分成两类,第一类就是大平台。但我觉得大平台没有想清楚,他们依然把它当标品在卖,觉得什么都能卖,我今天能够把3C类产品,书籍、化妆品这些标品都销售掉,为什么潮牌就不能销售呢?事实证明不是这样的。如果潮牌变得更大众化,不去做渠道的甄选和货品的区别,它很可能就变成一个不那么潮的品牌,也就失去它生存的价值。

另外有一些新兴的平台也在琢磨这件事儿,但是也会相对难一点。因为毕竟有货在这个领域已经深耕十多年,有很大的时间成本在这儿。你也许会说我是通过直播去卖,通过微信去卖,这些只是手段,而且这些手段我们也在做拓展和尝试。

记者:如你所说,一个东西一旦过于商业化,潮牌用户就会很抗拒,同样的,也有人觉得有货现在已经太大了,不够潮酷,尤其觉得你们没有跟陈冠希继续合作是个非常大的失误。这些声音对你们来说会是一个需要处理的情况吗?

梁超:对于我们来讲这就是一个在平衡的过程,又要商业化,又要保持自己的潮流调性,中间该怎么去balance,这里面一定有我们做得好和做得不好的地方,我们会根据消费者的一些反馈进行调整。

比如说有货之前在做整个App的改版,我们发现后来越改越像天猫、京东。的确,如果追求效能、转化,跟它们像是最没有错的,因为它们都是更大的品牌,是研究过更广大的用户需求做出来的东西。但是对于有货而言,如果今天我只追求转化,追求UV价值,可能就会失去自己的调性。所以去年八九月份的时候,我们又做了一次改版,让整个有货回归到更倾向于内容导向的版本,结果在App Store里面就有非常多的用户说这才是有货该做的事儿。

我觉得这也是我们自己在摸索的过程,包括跟品牌合作,我们也降低过门槛,引进了一些可能没有那么潮的品牌,那现在我们也在做一些调整

记者:到今天你们还会把自己定义为小众文化吗?

梁超:我们从头到尾没有觉得自己是小众,我们只说自己是垂直。这个垂直是可大可小的一个范围,今天要是到日本、韩国、欧美,喜欢潮流时尚的人是小众吗?肯定不是,大部分人都喜欢潮流时尚。但是在中国,今天可能大部分的人确实就不太懂,只能说是相对小众。我们是一个垂直的平台,但是我们相信这些人群会越来越大。

记者:所以是这两年有货遇到了特别好的时机是吗?这也许是十几年以来,除了创业那个时点之外的最重要节点,有货需要再次去确定它的地位。

梁超:我觉得算是。从2008年一直到2015年,所有的互联网平台讲的都是卖货的效率,反正能把东西卖掉就行。但是现在大家谈的是什么?谈的是消费,是新零售和精准营销,在谈的是货品的区别,怎么能够做最有品质的东西,而不是卖爆品。这些其实是YOHO!在12年前创业的时候就在想的一件事儿,中国的年轻人一定会因为他们的潮和酷,选择适合自己品味和消费能力的产品。现在已经到这样一个时间点了。

花钱的效率

记者:听说南京店开业的时候,你经常泡在店里,在线下店的时候,你会更留意哪些信息?你所面对的人群跟你开店前想象中的人群有哪些不一样?

梁超:我会看他们在线下店看什么东西,消费什么东西。这个看包括肉眼上的看,也包括更理性的数据上看,因为我们做的智能货架都是在做数据采集的。所以就是去看这个城市的年轻人群对潮流时尚的理解和我们的大数据会有一些什么样的偏差,以方便我们做调整。

有些品牌可能在线下店展示了,2个月都没有人去碰,但回到线上就卖得很好。这时候你会发现原来这些颜色更单调一点的品牌,对于线下的消费者来讲,触感跟在线上会不太一样。接下来在做这个城市中心店的时候,我们就会知道该怎么去考虑品牌的展示和销售。

线上线下虽然讲究一体化,那讲的更多是一种趋势,一种消费者喜好的大方向,但是真正从消费的行为,从效能方面来讲,一定不会一样,这也是我们要去看的事情。换句话说,从场景上我们看的是消费者的趋势,从效能我们看的是怎么能通过数据、通过我们的观察让整个零售的效率变得更高。

记者:从媒体到电商再到线下,现在回头看YOHO!当然每一步转型都是顺利的。但是过程当中有过公司差点死掉的时候吗?

梁超:对于创业型的公司来讲,分分钟都有死掉的可能性。比如说2008年,我们刚好从媒体做到电商,就遇上金融危机,那时候是自己家里面把房子什么都抵押给银行周转,熬过了2009年。到现在,以YOHO!的规模、体量和行业地位,再想死掉我觉得并不容易,只不过是以什么样的方式在发展的问题。

记者:2008、2009年那会儿有货的GMV大概是多少?

梁超:大概两三千万元。

记者:现在有货销售额的年增长速度有多少?

梁超:大概50%左右。

记者:无论是投资方还是市场,在这两年都非常重视年轻人的需求和潮流。你觉得这有可能带来过高的预期吗?也许这个人群还没有到爆发式增长的时候。

梁超:我们觉得潮流电商不是一个爆发式增长的行业。它本身有很多零售的核心价值,包括供应链、团队的组建等等,这些都注定了这个行业没有办法以每年几倍速度增长,它可能每年就是增长50%到100%。以这样的速度来看用户的话,离天花板还有很大的一段距离。毕竟中国的人口实在是太多了,真正对潮流时尚理解的人又有多少?

记者:就你所了解到的,目前有很多投资机构进入这个行业吗?

梁超:我知道这些机构开始会投资一些品牌,但对于上游大平台来讲,我觉得已经比较难了。但是做品牌我觉得是有一些机会的。所以我们看到这几年,不管是传统的服装公司还是像LVMH这样的有战略背景的投资集团,都在投资和收购一些品牌。中国现在还缺品牌,还有非常多的个性化品牌成长的机会,但你说它能成长到多大的规模,谁也没有办法去预估。做到后面,品牌仍然会涉及到商业化和调性保持平衡的问题。

记者:就我所知,你们的线下店用的所有技术都是自己研发的,从感应标签到智能穿衣镜,为什么不采用外包?毕竟外包的成本也许更低,重要的是研发时间可以更短。

梁超:我们之前也尝试过外包一些项目,发现整个反应速度太慢。因为新零售的迭代其实是非常快的,如果外包,中间牵涉到很多沟通成本,不太适合像我们这样的平台型公司去做。对于一些品牌公司来讲,很多事情外包出去是合理的。因为很多是标准化的,一些系统软件的解析,而我们这个涉及到独立的研发,而且要线上线下一体化,有很多个性化的功能和需求。

记者:所以你的风格是只要觉得值就特别舍得花钱?有些创业公司CEO会很重视花钱效率,掏出一块钱,一定要挣五块钱。

梁超:我不是说对花钱不谨慎,而是说该花钱的地方就得去花。这样你才能对未来有所希望。

记者:哪怕前期花的钱远远超过同行也可以?

梁超:那得分析有没有可能花更少的钱也能办到这个结果。如果不能,那我们就得先花。这个事儿就必须做,我现在确实也没办法把这个钱做到性价比更高。那就得先把坑占住,然后再来慢慢调整项目。

记者:所以这一两年会是YOHO!猛花钱的阶段。

梁超:该花钱的地方就得花。比如说第一家线下店,邀请日本的设计师,我们觉得它是有价值的。因为第一间店我们一定是背后有目的,未来第二家、第三家店,就不需要。那时候可能就知道该以一个性价比更高的一个方式去开,中间还是有一个分析的过程。在时间和效果中间,需要去做一些权衡。

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