森马童装品牌巴拉巴拉营收破百亿 童装推上风口浪尖

首页>资讯>国内>正文 2018-08-20 09:49

行业品牌巴拉巴拉的内忧外患

巴拉巴拉品牌是森马服饰于2002年创立的童装品牌,倡导专业、时尚、活力,面向0-14岁儿童消费群体,产品定位在中产阶级以及小康之家。

截止2016年底,巴拉巴拉以同比26.52%的增速实现突破50亿营收,占森马集团总营收的46.88%。而2017年上半年,巴拉巴拉以24.97%的同比增速,实现营业收入集团收入占比突破50%,成为森马集团的支柱产业。

巴拉巴拉三年,持续以超过20%的年增长率高速发展,远超过行业平均增长率,并以2016年3.1%的市场占有率,实现了品牌知名度及市场占有率的中国童装行业品牌。

1、多品牌运营能否多子多福?

2016年巴拉巴拉旗下又成立了2个子品牌:梦多多(Mongdodo)、马卡乐(Marcolor),以低于主品牌(巴拉巴拉)约10%的价格面向不同细分行业,实现了巴拉巴拉在童装行业以多品牌模式运营发展战略。

巴拉巴拉定位0-16岁儿童,而梦多多和马卡乐又将0-16岁儿童再进行年龄细分,梦多多主要定位于大龄儿童装(4岁以上),主打卖点为舒适、安全、时尚。而马卡乐则主要针对小童装(0-4岁),卖点与梦多多基本一致,为:安全、舒适、新精致。

森马集团以巴拉巴拉、梦多多、马卡乐3个品牌在童装行业实现多品牌运营,但是其主品牌(巴拉巴拉)和副品牌(梦多多、马卡乐)在目标人群、核心卖点、产品品类等方面均高度重合,仅仅简单在价格上进行了区分,但价格差距并不明显。无疑让人联想,巴拉巴拉是否遇到了发展瓶颈?

虽然从财务层面,巴拉巴拉一直保持高速增长,但是基于中国童装行业的整体现状和竞争环境来分析,想要巴拉巴拉在短时间内获得成倍提升并不现实。而森马集团仅以价格为区分的多品牌战略,实际时机并不成熟,不仅为主品牌增加了企业内竞争品牌,造成营业额缩减,还会造成集团运营成本增加、代理商选择困难等风险。

目前阶段森马集团运营童装板块的主要核心仍然在对于主品牌(巴拉巴拉)品牌知名度和市场占有率的提升。

2、产品线丰富是优势还是劣势?

巴拉巴拉产品已全面覆盖0-16岁儿童的服装、童鞋、配饰品类,主张“童年不同样”的品牌理念,为孩子们提供既时尚又实用的儿童服饰产品,适用于不同的场合和活动,让孩子们享受美好自在的童年。

从年龄区分,巴拉巴拉的产品共分为婴童(0-2岁)、幼小童(3-7岁)、中大童(7-14岁)。而从产品品类区分,包含了:外出服饰、家居服饰、运动服饰、配饰、鞋。其中婴童服装更偏向功能性区分,如外出用、进食用、睡觉用、内着(内衣);而3-14岁的幼小童和中大童则偏向设计风格区分,巴拉巴拉根据所预设的穿着场景细分出不同的设计风格,如:复古运动、萌趣宝贝、复古学院、文艺小绅士,对其品牌理念“童年不同样”做出了诠释。

巴拉巴拉在成立之初就借助森马集团的设计资源,对童装的使用场景进行细分,并结合当下流行趋势,主张“童年不同样”的品牌理念,设计出不同风格的产品系列,一改传统童装千篇一律,设计老旧的形象。此举也让,巴拉巴拉迅速在中国童装市场站稳脚跟,提升市场份额,成为通过童装行业的霸主。

但是,纵观巴拉巴拉全部产品线,会发现所有产品缺少链接品牌的可识别性标识。大部分服装企业在发展中通过可识别化的LOGO、设计,增进消费者对于不同品类产品的认知,对消费者形成规模影响力,并后来成为服装品牌。

童装行业中,通过可识别化LOGO对消费者产生吸引力的品牌如:Nike Kids的对勾,adidas kids的三道杠;通过统一化设计风格吸引消费者的品牌如:Muji的性冷淡风;通过卡通IP圈定固定粉丝群体的品牌如:迪士尼的白雪公主。

在巴拉巴拉的未来发展中,对旗下所有产品线进行统一规划,形成消费者可识别的统一LOGO、设计风格、卡通形象,将会助力巴拉巴拉在品牌影响力和市场份额的提升。

3、全渠道全覆盖,谁是核心阵地?

正如服装行业绝大部分品牌,巴拉巴拉的销售渠道也追求全渠道、全覆盖,从线下的旗舰店、体验店、商超专营店、特许经营店到线上的淘宝、天猫、京东等平台。截止2016年,巴拉巴拉在全国共拥有3000多家门店,居中国童装行业首位。

1)线下渠道:一站式体验

在线下渠道中,巴拉巴拉持续围绕提升渠道竞争力、提升品牌终端门店形象而不断努力,开展消费者互动的品牌营销活动,进一步提升品牌影响力与消费者体验。从2010年开始,巴拉巴拉推出小童产品线、配饰产品线、童鞋产品线;推出第五代新形象店铺及卡通形象面世,并在五马街开设头家新形象旗舰店。巴拉巴拉力图在线下打造一个高形象力、高吸引力的童装一站式消费平台,并借此提升品牌知名度及市场份额。

2)线上渠道:主副品牌各立山头

随着电商业务的不断发展,森马集团在2016年双11获得了同比80%以上的增长,达到了6.5亿元的销售额,巴拉巴拉稳居线上母婴童装类品牌。巴拉巴拉直营线上平台中,主品牌(巴拉巴拉)占据天猫旗舰店,通过天猫在综合性电商平台中的领导位置,为旗舰店引流并树立形象;而副品牌(梦多多、马卡乐)则选择在京东自立山头。这种主副品牌不同平台的做法,看似是巴拉巴拉意图避免主副平台在同一平台上互相竞争而采取的战略,而实际效果则存在疑问。

目前,巴拉巴拉在渠道中存在的问题仍然在于对于主副品牌的区分不清。三个品牌均采用独立线下终端门店+独立线上平台模式运营,虽主副平台在电商平台的选择上进行了区分,但是在信息高透明度和高传播效率的今天,实际意义并不明显。巴拉巴拉对于主副品牌的高相似度的运营模式,势必会造成品牌之间的相互影响和相互竞争,后来造成主品牌(巴拉巴拉)的损失。

4、第二品牌安奈儿能否支持再造一个巴拉巴拉?

在中国童装行业这一红海市场中,不断涌现出的国内童装品牌,以差异化品牌定位、服装设计水平、原材料选择、价格因素等手段,给尚在成长阶段、未形成足够品牌影响力和市场份额占比的巴拉巴拉带来了不小的竞争压力。

成立于1999年的安奈儿童装,在18年的发展历程中,以优雅与流行兼具、精致与舒适并重的特点,通过过硬的品质和优质舒适的面料,定位童装行业中高端市场。截至2016年年底,安奈儿共拥有1458家门店,其中直营店970家,电商渠道业务收入占比已达24.32%。2017年年中,安奈儿童装成功上市深交所A股市场,并以同比11.65%的增长率达到了4.84亿元的半年度营收。

纵观安奈儿童装的产品线,虽然产品品类及设计水平与行业龙头品牌巴拉巴拉大致相同,但是凭借安奈儿童装对于服装品质和面料的追求产品价格较巴拉巴拉溢价10%~50%。而定位中高端的产品价格给安奈儿童装带来了可观的毛利率,以超出巴拉巴拉(42.57%)近20%的毛利率达到了59.77%。

5、劲敌阿迪达斯kids后来居上正成为可能

随着中国加入WTO,市场对外开发,大批在国际市场拥有充分影响力的国际品牌纷纷进入,而童装行业也不可避免的成为必争之地。知名国际品牌如:ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS纷纷在中国市场开辟童装线,拼接其在国际市场积累的影响力,给尚在成长阶段、未形成足够品牌影响力和市场份额占比的巴拉巴拉带来了不小的竞争压力。

Adidas作为世界知名体育用品品牌,目前在中国已经拓展了500余家童装专卖店,并且拥有天猫、京东等直营童装平台。通过Adidas在国际服装市场上强大的品牌知名度和影响力,促进adidas kids在中国童装市场上攻城略地,以约0.7%的市场份额稳居国际品牌fist stage。虽然adidas kids进入中国市场较巴拉巴拉、安奈儿等国内品牌晚,而在品牌运营并未进行大型投入的状态下,仍能后来者居上,其主要原因除了品牌原有的影响力外,还包含了:

1)产品科技

自adidas创办以来,就一直以产品创新为发展动力,通过在成人服装上积累的技术,并逐步下放到童装行业,在中国童装竞争市场上始终通过科技领先,从而实现产品差异化。从原料采购到产品交付过程,Adidas kids均遵循国际检测标准。其生产服装的主要面料纤维则以其他服装企业所不具备的先进“纳米级”为主要材料,粗细程度只有头发丝的五十分之一。

2)市场细分

Adidas kids主要针对的目标人群为身高处于104cm-140cm之间的儿童,而这一身高段所对应的年龄段为4-12岁;在其产品定位中,adidas kids以其集团优质资源,坚持定位高端运动装备。同时,在线下渠道的选择中,也以大型商场的品牌专卖店为主,且打折促销活动明显少于国内童装品牌。

3)高品牌认知度

Adidas在国际市场上拥有极强的知名,并且还会不断进行市场营销投入,更加扩大其的影响力,并与其它品牌形成影响力的差距。例如,2008年北京奥运会,Adidas通过一系列的营销活动提高其在中国市场的知名度,也为其涉足中国童装市场埋下伏笔。不仅如此,Adidas不惜重金对中国的运动组织进行投资赞助,通过特定兴趣圈(Reference Group)的影响力,提升中国消费者对其品牌的认知。

虽然,Adidas kids定位高端运动装备,并且其产品线与国内童装品牌相比并不丰富,但是凭借其在成人运动装备领域积累的国际影响力和产品技术,为adidas kids在高端市场中建立了明显的竞争优势。同时高端定位、高价销售也为adidas kids带来了丰厚的利润空间。

6、IP运营迪士尼童装意欲弯道超车

提到IP运营就不能不提到迪士尼,其通过动漫IP的打造,充分利用粉丝经济,将IP形象产品化并延展至多个行业多个品类,后来成就迪士尼帝国。其中,迪士尼的文创产品包括迪士尼童装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品、迪士尼饰品等多个产业。目前迪士尼全球有3000多家授权商,销售超过10万种与迪士尼卡通形象有关的产品,在中国内地已拥有了100多家授权经营商以及1200多个销售专柜。从迪士尼的成功,不难发现成功的IP形象,对于产品的巨大号召力,那么如何才能树立一个成功的IP呢?

1)IP内容化

首先,迪士尼会针对IP进行影视制作,通过背景故事的搭建实现IP形象的内容丰富化。如,1994年的《狮子王》以及1995年《玩具总动员》,不仅为迪士尼创造了票房收入,其衍生产品也获得了消费者的青睐。

2)多品类覆盖

假设一个场景:某个周末,穿着印满米老鼠图案衣服的小女孩在迪士尼英语上了一上午口语课,课程内容是花木兰电影对白;之后,乘坐印着狮子王图案的大巴去迪士尼乐园愉快地玩了一下午,买了一个唐老鸭图案的钥匙链纪念品;顺便在迪士尼主题餐厅用餐,后来美味的是冰雪奇缘冰淇淋;晚上回到贴满巴斯光年壁纸的家里,看完一集小熊维尼动画片;在使用海底总动员沐浴用品洗漱完毕后,她盖上印着小美人鱼的被单,抱着史迪奇布偶甜甜睡去,做了一个有关公主和王子的梦。

迪士尼的故事已经随着它不断壮大和细分的IP全产业链的布局,无缝衔接地匹配到越来越多孩子的生活中。

巴拉巴拉百亿之路如何突围?

无论是跨行业的拓展、品牌多元化运作、还是多品牌战略,巴拉巴拉都在不断进行尝试,但是真正属于巴拉巴拉新的持续结构利润增长点仍未明晰。

对于巴拉巴拉而言,不管是再造一个森马,还是突破百亿之路,后来行之有效的思考和突围就是看看那些曾经在五十亿左右徘徊了多年后来还是突破了百亿的标杆是如何做到的,也许会有一些启发和思考,再结合自己的阶段、资源、基因以及外部环境和行业机遇,也许就容易找到破解之道和突围之路。

在中国童装市场中,巴拉巴拉虽然目前已经毫无疑问地成为行业头个品牌,但是在这片红海市场中,巴拉巴拉还是无时无刻不面对来自于国内竞品和国际大牌的竞争压力,也许在决策中稍有差池便会丢失行业龙头宝座。

只有适时进行集团战略升级,结合相关行业内的案例,从“横向规模型”、“纵向产业链型”模式中寻找集团新的利润增长点,快速实现集团规模突破,逐步向横纵向平台型集团发展,才能在竞争激烈的中国竞争行业中仍然处于行业龙头地位。

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